金龍魚的巨大成功，激發(fā)了一個企業(yè)家更為遠(yuǎn)大的商業(yè)抱負(fù)，也在這群“老江湖”身上打上了“拓荒者”的團(tuán)隊烙印。當(dāng)初憑一己之力啟蒙并做大中國食用油市場是拓荒，而今跨界嬰童紙尿褲這個全新領(lǐng)域，同樣也是一種拓荒，且一入便是紅海，挑戰(zhàn)更大。信心何來？

相比于貝舒樂這個紙尿褲品牌新貴，其背后的操盤團(tuán)隊光環(huán)顯然更為亮眼。他們曾在上世紀(jì)90年代初，在初脫貧瘠的大陸市場，首創(chuàng)性地推出了經(jīng)過精煉的小包裝食用油，喚醒了一片蠻荒的中國食用油市場，撬動了該領(lǐng)域的第一輪消費升級，食用油第一品牌的寶座穩(wěn)坐至今。

沒錯，它就是金龍魚。

這支擁有豐富的市場操作經(jīng)驗與合作默契的團(tuán)隊，恰是決定品牌成敗與否的頭等要素。

貝舒樂團(tuán)隊由三個模塊組成，如同一個鐵三角：工廠管理（包括原材料采購）、技術(shù)研發(fā)以及市場營銷。他們各自在產(chǎn)品、品牌和渠道上獨當(dāng)一面，同時形成齒輪，相互嚙合，共同推動企業(yè)不斷前進(jìn)。

謝慶： 擁有營銷血統(tǒng)的工廠總經(jīng)理

執(zhí)掌生產(chǎn)大任的謝慶，是18年的金龍魚老兵。令人驚訝的是，在接手工廠管理之前，他一直任營銷老總。用他的話講，“做營銷的人管生產(chǎn)，更容易以消費者為重心開展工作。”

傳統(tǒng)企業(yè)人都知道，生產(chǎn)和銷售是宿敵，因為先天的思維差別，矛盾沖突時有發(fā)生。貝舒樂董事長李福官把營銷出身的謝慶放在生產(chǎn)部，可謂妙棋一招。謝慶帶著營銷的腦袋，屁股卻坐在生產(chǎn)的位置上，在供應(yīng)鏈組織和產(chǎn)品設(shè)計上更能主動傾聽來自市場的聲音，避免了這樣那樣的內(nèi)耗。

“我們會定期和營銷部一起做消費者入戶調(diào)查，剖析競品，關(guān)注知名品牌的性能指標(biāo)和設(shè)計，完善自己的產(chǎn)品，再反饋給市場去驗證。首先我要做的是研發(fā)和營銷的緊密配合，然后再重點抓生產(chǎn)管理。”

為此，貝舒樂專門成立“聯(lián)合研發(fā)中心”，匯集全球12大頂級供應(yīng)商，不僅提供國際前沿的原輔材料，更協(xié)助貝舒樂一起進(jìn)行材料技術(shù)攻關(guān)和應(yīng)用研究。

材料投入生產(chǎn)的過程管理至關(guān)重要，據(jù)謝慶介紹，光是材料把控就有378項檢測工序，成品出去還有30多項檢驗，確保材料與機(jī)臺的吻合性，在生產(chǎn)線的各個環(huán)節(jié)都經(jīng)得起推敲。

臧鐵躍：核心技術(shù)是買不到的，自主創(chuàng)新是唯一出路

貝舒樂最新科研成果“梳狀導(dǎo)流芯體技術(shù)”便是在這樣的土壤中誕生的。

“紙尿褲的核心在于芯體，國產(chǎn)品牌的最大短板也在這。”技術(shù)總監(jiān)臧鐵躍坦承，國外先進(jìn)設(shè)備買得到，但核心技術(shù)是買不到的，自主創(chuàng)新是國產(chǎn)品牌唯一出路。

與其他人不同的是，臧鐵躍并非來自金龍魚的老班底。1993年入行的他，操作過國內(nèi)最早引進(jìn)的紙尿褲生產(chǎn)設(shè)備，還是航天紙尿褲專家，曾多次參與航天員紙尿褲的研發(fā)工作，履歷豐富，是當(dāng)之無愧的行業(yè)權(quán)威。

與紙尿褲打了20多年交道，臧鐵躍深知本土企業(yè)的技術(shù)瓶頸，正向無法解決的問題，那就另辟蹊徑。

第三代芯體即所謂的復(fù)合芯體，吸水后容易板結(jié)，導(dǎo)致漏尿，且使用面積無法充分利用。梳狀導(dǎo)流技術(shù)是在復(fù)合芯體基礎(chǔ)上開兩道槽，好似種田的背隴，通過導(dǎo)流液體，縱向擴(kuò)散解決充分利用問題，橫向阻隔緩解側(cè)漏問題。

“一般產(chǎn)品擴(kuò)散20公分，我們至少能達(dá)到24—25公分，增加了20%的擴(kuò)散能力，而且孩子穿著更合體，成本也降下來了。”

技術(shù)創(chuàng)新是無止境的，正如臧鐵躍所言，在國外紙尿褲被看作一次性衛(wèi)生用品，性能要求并不高，相比之下國人則挑剔很多。這幾年他的工作是從“芯”做起，未來也將如此。

佘耀輝：3+2模式的核心就是迎合媽媽們的重度介入

傳統(tǒng)的快消品營銷思路講究大開大合，高舉高打，當(dāng)年金龍魚在國內(nèi)市場打開局面后，也是依此路徑迅速起勢，市場份額節(jié)節(jié)攀升。

然而，隔行如隔山，嬰童行業(yè)的消費行為完全不同于快消品，鎩羽而歸的跨界企業(yè)不在少數(shù)。對此，貝舒樂品牌中心總監(jiān)佘耀輝顯然是冷靜的：先歸零，再注滿。

“嬰童和糧油不一樣。糧油講究鋪市率，嬰童講究回轉(zhuǎn)率，產(chǎn)品鋪完以后要解決動銷問題，才能幫渠道獲得利潤。”

空杯心態(tài)讓佘耀輝將過往清零，潛下心來跟渠道、同行學(xué)習(xí)，探索出一條屬于貝舒樂的3+2營銷模式。

“母嬰產(chǎn)品是弱消費者體驗的，媽媽無法代替孩子判斷產(chǎn)品好壞，只能通過受教育獲取相關(guān)知識，這是消費者痛點。相應(yīng)的，渠道需要專業(yè)服務(wù)的支持，這是渠道痛點。”佘耀輝介紹，3+2模式的核心就是從這兩個維度直面痛點。

“3”是從培訓(xùn)、激勵和終端動銷三個環(huán)節(jié)做好渠道工作，“2”是通過與時事熱點捆綁的事件營銷和推廣隊教育，幫助消費者解決育兒問題，吸引他們回流到門店。

“現(xiàn)在競爭很激烈，滿足消費者對產(chǎn)品和育兒知識的雙重需求是專業(yè)渠道存在的理由。我們做活動不只推貝舒樂，更要通過紙尿褲活躍其它品類，幫助門店形成專業(yè)化和差異化。”

李文剛：業(yè)績翻倍不難，但我們不愿傷害“貝舒樂”這三個字

其實，對于從普通消費品到專業(yè)消費品的模式轉(zhuǎn)變，作為銷售總監(jiān)的李文剛體會更深。

在殿堂級的快消品企業(yè)娃哈哈干了7年，李文剛是名副其實的科班出身。由他來擔(dān)綱銷售大任，是因為創(chuàng)業(yè)之初，貝舒樂有一條不成文的規(guī)定——盡量不招在紙尿褲行業(yè)太有經(jīng)驗的銷售人員，因為“他們跟我們的思路和操作方法不一樣”。

“這個行業(yè)操作很不規(guī)范，你會看到許多企業(yè)大起大落、暴漲暴跌，品牌商、渠道商和消費者之間沒法建立一個信息對等的平臺。起初我想做一個非常進(jìn)取的目標(biāo)，把下一年的銷售任務(wù)翻倍，但李總思考后對我說：‘文剛，我想要一個健康的貝舒樂，而不是一個快速成長的貝舒樂。”

作為銷售，不能放開手腳沖銷量是一種煎熬。中國市場地盤大，業(yè)績翻倍對當(dāng)時的貝舒樂來講是完全可以實現(xiàn)的，但在品牌利益面前，一切都要讓步。

“我們不求快，快的話，品類教育跟不上，口碑和影響力會受到打擊。”

品類教育成本很高，銷售區(qū)域不能擴(kuò)得太大，只能精耕。

因此李文剛選擇了兩個驅(qū)動點：

1、消費者口碑延續(xù)；

2、售賣點的影響力，以華東為始，輻射華南、西南、西北。

“做品牌是孤獨的。作為品類的布道者，我們一直在堅持。”