最近與母嬰營養(yǎng)品品牌掌舵人交流，一位老板是白手起家，剛開始做營養(yǎng)品；一位老板是集團旗下的子品牌，已經(jīng)做了兩三年了。

兩家品牌有個共同點，都是做好了“虧錢”的準備。

“是真虧錢嗎？”筆者問。

“真的虧啊，要投入市場，教育市場。”一位品牌老板表示。

營養(yǎng)品已經(jīng)不像幾年前那樣，躺著就能把錢掙了，現(xiàn)在必須不計成本投入市場，不能絲毫懈怠。

市場邏輯已經(jīng)發(fā)生了巨變，傳統(tǒng)貼個牌子就拿到市場賣，沒有任何營銷的產(chǎn)品已經(jīng)難以生存和發(fā)展。

一方面，渠道商的選品會自主篩查，只有裸價，沒有服務，渠道端這關首先都難過，會被渠道端主動拋棄。

另一方面，消費者具有品牌意識，對沒有聽過的品牌，不會主動選擇。這也倒逼渠道商要優(yōu)選甄選品牌力強，或者持續(xù)在品牌端發(fā)力的品牌。

這樣的市場變化，對品牌提出更高的要求，正如前所說，要能夠“虧得起”。

“虧得起”首先對品牌提出了實力的要求，營養(yǎng)品行業(yè)的門檻在不斷提高，對于新晉的品牌來說，要想能夠快速入市、破局，必須要有足夠的財力，投得起市場，做得起賦能。

而這兩年進入營養(yǎng)品行業(yè)的品牌，有實力的大企業(yè)、大財團也越來越多，他們能夠快速切入市場，快速布局，背后是充足的財力支撐。

當然，虧，不是無休止的虧，而是界定三年，最多五年。

一個行業(yè)的用心教育就是三年到五年，一般是三年，而前三年的“虧”，不是盲目地虧，而是通過砸錢和投入，在制造“市場杠桿”，做教育，培養(yǎng)核心客戶，這部分核心客戶就是市場的“杠桿”，撬動更大的市場。

用一位老板的話來說，前期的投入是造勢，是勢能，一個區(qū)域市場能有300家門店售賣這個品牌，整個市場的勢能就起來了。而前期開發(fā)和維護這些“種子”門店的費用，就是純“杠桿”投入。

原先市場好做的時候，這部分費用是不用出的，每個門店都能做起來，現(xiàn)在更多的門店處于觀望的節(jié)奏，需要有樣板市場、樣板渠道先行做起來，然后才有信心去做。

虧的是，換來的是信心，是市場發(fā)展的鋪墊。但總歸是要有實力的品牌，才能虧得起，行業(yè)門檻無形中，又提高了。