“任何一個(gè)行業(yè)發(fā)展到最后，集中化趨勢(shì)勢(shì)必會(huì)越來越明顯。”

尤以母嬰零售連鎖行業(yè)為例，在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，中國(guó)母嬰零售市場(chǎng)的格局較為分散，行業(yè)集中度也相對(duì)較低，強(qiáng)勢(shì)區(qū)域連鎖占山為王的現(xiàn)狀始終未有較大改變，然而隨著母嬰零售連鎖進(jìn)程化的加速發(fā)展以及渠道下沉拐點(diǎn)的顯現(xiàn)，中國(guó)母嬰零售市場(chǎng)也正在從分散走向集中，從野蠻生長(zhǎng)過渡到健康發(fā)展。

頭部連鎖進(jìn)入兼并整合、強(qiáng)強(qiáng)博弈的新階段

“母嬰店規(guī)?；?、連鎖化將是行業(yè)發(fā)展大勢(shì)。”或已成為眾多母嬰從業(yè)者的共識(shí)。細(xì)究之下，這句話不無道理，一是全國(guó)型以及強(qiáng)勢(shì)區(qū)域龍頭企業(yè)加速整合，大量的單體門店和小規(guī)模連鎖被收購(gòu)，一定程度上助推了母嬰連鎖行業(yè)集中化程度的加強(qiáng)，二是跨界資本攜大量資金、資源以及專業(yè)人才強(qiáng)勢(shì)切入母嬰零售行業(yè)，推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的同時(shí)也加速了玩家之間的優(yōu)勝劣汰，強(qiáng)者恒強(qiáng)態(tài)勢(shì)不可逆。

近兩年這一趨勢(shì)更為明顯。以愛嬰室為例，2021年通過收購(gòu)華中區(qū)域知名連鎖貝貝熊，快速滲透華南深圳市場(chǎng)，逐步擴(kuò)大全國(guó)影響力，且目前來看，愛嬰室收購(gòu)貝貝熊已初見成效，在2022年上半年財(cái)報(bào)中，對(duì)于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的原因，愛嬰室明確提到，營(yíng)收的增長(zhǎng)主要是因?yàn)閻蹕胧也①?gòu)貝貝熊業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大以及線上業(yè)務(wù)帶來增長(zhǎng)所致。再如孩子王，盡管當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境較為疲軟，但孩子王依舊沒有停下擴(kuò)張的腳步，向內(nèi)逆勢(shì)開新店，向外極速要地盤，例如，今年孩子王斥資10億元收購(gòu)樂友65%的股份，欲通過并購(gòu)快速切入華北區(qū)域，進(jìn)一步完善全國(guó)市場(chǎng)布局。同樣，孕嬰世界作為西南地區(qū)的頭部母嬰連鎖企業(yè)，在品牌優(yōu)勢(shì)與資本的加持下也不斷在川渝云地區(qū)整合本土實(shí)力連鎖。據(jù)悉，目前孕嬰世界門店數(shù)量已達(dá)1800多家。

通過梳理我們發(fā)現(xiàn)，“合伙人模式”也是近年來多個(gè)母嬰連鎖企業(yè)創(chuàng)新整合重組的重要方向。“合伙人模式”本質(zhì)上在于建立一套核心人才選用育留的激勵(lì)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與合伙人之間的利益共享與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，縱觀當(dāng)下母嬰零售市場(chǎng)，已有不少的企業(yè)率先開始采用這一模式進(jìn)行整合。

以南國(guó)寶寶為例，自創(chuàng)立之初，南國(guó)寶寶就創(chuàng)新性地采用同行先進(jìn)的“子公司”商業(yè)模式，創(chuàng)造出了南國(guó)寶寶式整合，在2022年，南國(guó)寶寶更是攜手山東嬰貝兒、廣東多愛一嬰、江西豆豆母嬰、廣西多愛、貴州嬰之坊共創(chuàng)海南寶貝天下；嬰貝兒也在早前就施行了“門店合伙人制度”，據(jù)了解，嬰貝兒的合伙人模式主要包含兩大塊，一是投資合伙人，二是管理合伙人，雙方相互作用。通過該模式，嬰貝兒實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，進(jìn)一步強(qiáng)化了門店競(jìng)爭(zhēng)壁壘。此外，在貴州優(yōu)康寶貝門店中還存在另一種形式的“合伙人制度”，據(jù)悉，優(yōu)康寶貝采用了三級(jí)合伙人制度，其中，股東后臺(tái)培訓(xùn)部占51%的股份，門店前臺(tái)占49%的股份（區(qū)域經(jīng)理占34%，店長(zhǎng)占15%）。優(yōu)康寶貝通過打造“三級(jí)合伙人制度”不僅充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，實(shí)現(xiàn)了核心員工向合伙人身份的轉(zhuǎn)變進(jìn)階，還有利于持續(xù)撬動(dòng)門店業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

除了上述涉及的模式外，阿拉小優(yōu)創(chuàng)始人李茂銀也提出一種全新的渠道整合方式，即合作社模式，無疑為母嬰行業(yè)存量整合提供了新的參考范本。據(jù)了解，合作社模式是由成千上萬個(gè)老板或合伙人的店組建成一個(gè)大平臺(tái)，門店老板或合伙人按平臺(tái)要求用心管好自己的門店，平臺(tái)統(tǒng)一做好供應(yīng)鏈整合、互聯(lián)網(wǎng)工具應(yīng)用、營(yíng)運(yùn)規(guī)劃、品牌打造等統(tǒng)一事項(xiàng)的高效整合模式。該模式有三個(gè)核心優(yōu)勢(shì)，一是干單個(gè)門店干不了的事情，二是集中單店力量干大事，三是不影響自己干自己的事情。

總的來看，雖不同模式之間的對(duì)比時(shí)有發(fā)生，但其實(shí)本質(zhì)上并沒有誰好誰差，核心還是要聚焦門店的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)和發(fā)展趨勢(shì)。

多維擴(kuò)張模式背后有兩大確定性趨勢(shì)值得關(guān)注

事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)想要做大做強(qiáng)，規(guī)模化、集中化是必然的選擇，這意味著能夠掌握更多話語權(quán)從而撬動(dòng)更多優(yōu)質(zhì)資源。一方面，整合并購(gòu)后的母嬰企業(yè)規(guī)模更大、市占率更高、影響力更大，從而能夠不斷提升母嬰渠道對(duì)于上游品牌的實(shí)際話語權(quán)；另一方面整合并購(gòu)之后，整合方可以通過吸納被整合方在供應(yīng)鏈管理、人才管理、技術(shù)管理等方面的優(yōu)勢(shì)，從而使得資源配置更加優(yōu)化，整個(gè)母嬰零售產(chǎn)業(yè)鏈更加暢通。

通過梳理各大母嬰連鎖企業(yè)的擴(kuò)張歷程，可以發(fā)現(xiàn)母嬰渠道整合背后有兩大趨勢(shì)：

一是母嬰渠道整合的規(guī)模、體量在不斷提升，從單體門店到優(yōu)質(zhì)連鎖。以前母嬰店的并購(gòu)擴(kuò)張多聚焦于單體門店以及小規(guī)模連鎖，而近兩年，我們發(fā)現(xiàn)很多連鎖將目光投向了區(qū)域內(nèi)部或外部的優(yōu)質(zhì)連鎖，諸如上文提到的孩子王收購(gòu)樂友、愛嬰室收購(gòu)貝貝熊等。形成這種趨勢(shì)的背后離不開雙方的助推，從被整合方來看，近兩年，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行影響下，大連鎖對(duì)單體門店、小規(guī)模連鎖的估值較低，多數(shù)單體門店或小規(guī)模連鎖難以賣到自己比較理想的價(jià)格，因而更傾向于抱團(tuán)發(fā)展，提升整體實(shí)力，以期在和大連鎖談判中占據(jù)主動(dòng)權(quán)，從整合方來看，近幾年大連鎖無論是并購(gòu)還是聯(lián)盟都更為謹(jǐn)慎和理性，在并購(gòu)上，他們傾向于經(jīng)營(yíng)質(zhì)量高、方便內(nèi)部管理的優(yōu)質(zhì)連鎖，在合作聯(lián)盟上也更偏向和區(qū)域龍頭企業(yè)進(jìn)行合作。

二是多方合作共建、優(yōu)質(zhì)資源共享之風(fēng)漸起。毋庸置疑，當(dāng)前直接并購(gòu)?fù)獠块T店已成為龍頭連鎖對(duì)外擴(kuò)張的主要形式，但在近兩年已經(jīng)有越來越多的母嬰連鎖意識(shí)到多方合作共建的優(yōu)越性，開始采用合作的形式實(shí)現(xiàn)渠道整合。并購(gòu)方式雖然可以保證品牌統(tǒng)一和管理規(guī)范，但在經(jīng)濟(jì)下行周期，也存在一些困境，尤其對(duì)一些自身綜合實(shí)力稍顯薄弱的企業(yè)來說更是難上加難，如并購(gòu)成本的增加、管理難度的提升、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇等，這些因素可能會(huì)影響連鎖母嬰店的財(cái)務(wù)狀況和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。反觀以“合伙人模式”、“合作社模式”為代表的多方合作共建形式，或更利于發(fā)揮各方優(yōu)勢(shì)和資源，可實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用和收益最大化。

回歸行業(yè)視角，長(zhǎng)期以來，母嬰零售行業(yè)都處于量多而強(qiáng)少、小而散的局面，隨著大型母嬰連鎖企業(yè)自主擴(kuò)張、兼并重組步伐的加快，未來母嬰連鎖化率將不斷提升，母嬰零售市場(chǎng)的格局和形勢(shì)必然也會(huì)越來越清晰，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，最終可能注定有3-5成的門店將會(huì)被淘汰出局。