各地的母嬰市場(chǎng)，最多的還是中小規(guī)模的母嬰店，這部分群體恐怕要占到整個(gè)市場(chǎng)數(shù)量的50%以上，發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，現(xiàn)階段這些中小型的母嬰店都很迷茫，進(jìn)入市場(chǎng)已經(jīng)這么多個(gè)年頭，第一波的黃金期沒(méi)有趕上，經(jīng)營(yíng)了這么多年，經(jīng)歷了一次又一次的洗禮，似乎剛摸著頭緒又趕上電商的圍追堵截，微信營(yíng)銷、O2O一股腦的撲面而來(lái)，開(kāi)店吧？面對(duì)高額的房租、不得力的店員無(wú)法下定決心，搞電商吧？感覺(jué)像是海市蜃樓無(wú)從下手，迷茫的不知所措，這樣的狀態(tài)倒是捧火了另一個(gè)東西：母嬰行業(yè)培訓(xùn)市場(chǎng)，于是經(jīng)不住供應(yīng)商、朋友的勸說(shuō)，加上自己需要指點(diǎn)迷津，開(kāi)始參加各種價(jià)格不菲的培訓(xùn)班，期望從中能找到解脫之道。但是到頭來(lái)發(fā)現(xiàn)苦苦追尋的并不是自己想要的，于是痛苦指數(shù)再度增加，惶惶不可終日。

有些中小型母嬰店是除了第一家店，其余的都是游走在微利的邊緣（甚至有的店面還在虧損中），老板一直納悶為什么第一個(gè)店能大幅盈利而再開(kāi)店卻無(wú)法達(dá)到第一個(gè)店的盈利水平，很多的時(shí)候懷疑店面選址、市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有底線等等因素。

那真相是不是這樣呢？我們來(lái)分析一下，老板開(kāi)第一家店的時(shí)候，肯定是擼起胳膊親自上陣的，銷售、收銀、采購(gòu)、庫(kù)管一把抓，所謂的老板兼伙計(jì)模式，事無(wú)巨細(xì)，統(tǒng)統(tǒng)過(guò)問(wèn)，招聘的也有店員，不過(guò)都是配角，每一次的銷售幾乎都要參與，生怕店員哪句話說(shuō)不好客戶溜了，每一次的客訴幾乎都要接待，生怕店長(zhǎng)（如果有的話）解決不好客戶跑了，一次又一次的鍛煉老板練就成了超級(jí)銷售、超級(jí)顧問(wèn)、超級(jí)客服，店里所有事情店員都要請(qǐng)示老板：客戶還價(jià)這個(gè)價(jià)格能不能賣？客戶要求送禮品能不能送？寶寶喝了咱的奶粉腹瀉咋解決？老板終于成了權(quán)威，成了孫悟空，無(wú)所不能，店里的業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，銷售額蒸蒸日上。

接下來(lái)老板感覺(jué)市場(chǎng)也慢慢擴(kuò)大了，是該開(kāi)分店的時(shí)候了，于是開(kāi)始選址，招聘，裝修，終于開(kāi)業(yè)了，一天天過(guò)去了，新店的營(yíng)業(yè)額卻拉出了一條水平線，游泳館客訴不斷，庫(kù)存積壓，賬目不對(duì)，開(kāi)始怪罪店長(zhǎng)店員，于是整頓，定指標(biāo)分任務(wù)，給店員報(bào)培訓(xùn)班，搞激勵(lì)，接著問(wèn)題又出來(lái)了，優(yōu)秀的店員紛紛跳槽，平庸的店員在混日子，于是開(kāi)人再招聘，再培訓(xùn)，再激勵(lì)，再定指標(biāo)，周而復(fù)始，業(yè)績(jī)還是平平，老板徹底崩潰，感慨人心不古，人才難覓。

很多中小型的母嬰店開(kāi)第一家店的時(shí)候都是老板親自站柜臺(tái)，沒(méi)考慮那么多自己的職責(zé)和定位，話說(shuō)自己的店面難道還要依靠別人嗎？凡事親力親為，認(rèn)為天經(jīng)地義，無(wú)可厚非。在店面大幅盈利的時(shí)候開(kāi)分店，殊不知兩家店與一家店的運(yùn)作模式有著本質(zhì)的不同，一家店靠的是老板的個(gè)人銷售能力，兩家店靠的就是老板的管理能力了，如果在單店的時(shí)候老板沒(méi)有準(zhǔn)備好角色的轉(zhuǎn)變，沒(méi)有定義好自己的職責(zé)的時(shí)候開(kāi)分店則是一個(gè)災(zāi)難，目前大多數(shù)中小型母嬰店開(kāi)分店的時(shí)候恰恰是沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，只是感覺(jué)市場(chǎng)需要占領(lǐng)，對(duì)手需要競(jìng)爭(zhēng)，更有甚者短時(shí)間開(kāi)了若干個(gè)分店，結(jié)果是有了大象的體格，卻用兔子的方式喂養(yǎng)。管理跟不上，再多的市場(chǎng)布點(diǎn)也是白搭。說(shuō)到這，很多老板要發(fā)話了，我們知道管理很重要，我們不是報(bào)班學(xué)習(xí)了嗎？

我所接觸到的很多的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都是成功學(xué)的變種，自己壓根都沒(méi)有經(jīng)營(yíng)過(guò)門店，還來(lái)談經(jīng)營(yíng)之道，搞突破搞激勵(lì)，談感恩談夢(mèng)想，不是不需要，而是老板更需要切合實(shí)際的東西，多店經(jīng)營(yíng)與單店經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的區(qū)別是單店所有的行為都在老板視線之內(nèi)，無(wú)所謂管理半徑，而多店的經(jīng)營(yíng)行為則在老板的視線之外，必須需要一套機(jī)制和流程，老板要做的事情是打造機(jī)制，制定流程，用《基業(yè)長(zhǎng)青》的話是造鐘而不是報(bào)時(shí)，在打造好符合自己企業(yè)的機(jī)制和流程的基礎(chǔ)之上才談得上精神層面的鼓舞和激勵(lì)，否則所謂的鼓舞和激勵(lì)就成了空中樓閣，無(wú)根之花。而機(jī)制的打造是建立在老板對(duì)自己當(dāng)初經(jīng)營(yíng)店面的總結(jié)之上，從實(shí)踐中來(lái)再到實(shí)踐中去，將店內(nèi)經(jīng)營(yíng)行為分解成獨(dú)立而又關(guān)聯(lián)的流程，不斷的總結(jié)修正，將人嵌入到流程當(dāng)中，責(zé)任到人，具體到事。

在制定機(jī)制和流程的同時(shí)建立起人員績(jī)效考核，建立起合理的分潤(rùn)模式，這里要說(shuō)一下合理的分潤(rùn)模式，母嬰店的出生背景是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作大行其道的時(shí)候，所謂現(xiàn)代企業(yè)就不同于過(guò)去擺個(gè)燒餅攤雇個(gè)伙計(jì)吹火給個(gè)辛苦錢的模式，分潤(rùn)模式從簡(jiǎn)單的雇傭模式變成了團(tuán)隊(duì)共贏的模式，首先你必須將企業(yè)未來(lái)的發(fā)展與團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)緊緊關(guān)聯(lián)，讓你的團(tuán)隊(duì)成員有個(gè)歸宿，一定比例的利潤(rùn)分配是必須的，而這個(gè)利潤(rùn)分配機(jī)制必須是建立在公平合理的前提下，保證競(jìng)爭(zhēng)的公平，讓能者上庸者下。而做好這一切很不容易，所以老板既要俯下身子又要站到高處，俯下身子是為了觀察，站到高處是為了總結(jié)，中國(guó)固有的傳統(tǒng)文化無(wú)法讓我們直接采用西方的純粹的經(jīng)理人模式管理，再說(shuō)中小型母嬰店的規(guī)模老板本身也無(wú)法做到一切全部交給職業(yè)經(jīng)理人打理，所以我們還是在整個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中扮演不可或缺的角色，決策和管理。

由此看來(lái)，中小型母嬰店的當(dāng)務(wù)之急不是擴(kuò)張底盤，不是跑馬圈地，是練好內(nèi)功，建立機(jī)制（包括員工成長(zhǎng)機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制）和流程以及合理的分潤(rùn)模式，如果沒(méi)有打造好這些機(jī)制流程和模式，開(kāi)店的事情就省省吧，等到這些東西準(zhǔn)備好再說(shuō)；已有多家店面那就重新審視自己的店面，一年以上的店面如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利必須作為危險(xiǎn)店面重點(diǎn)管理，如果既定時(shí)間無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，要么我們的運(yùn)作有問(wèn)題要么選址有問(wèn)題，建議關(guān)店做戰(zhàn)略性收縮，否則會(huì)拖累整個(gè)系統(tǒng)（因?yàn)槟笅氲甑囊淮笃奉愂鞘称钒谭?、副食、營(yíng)養(yǎng)品，而這些是有有效期的），當(dāng)然瘋狂布點(diǎn)等待收購(gòu)的那就另當(dāng)別論.

2015年注定是孕嬰行業(yè)的一個(gè)分水嶺，來(lái)自于上游廠家的壓力和風(fēng)險(xiǎn)將一點(diǎn)一滴的傳遞到終端，這個(gè)時(shí)候是考驗(yàn)我們的抗擊打能力的時(shí)候，體格龐大不意味你的抗擊打能力就強(qiáng)，更何況中小型的母嬰店，但這恰恰也是一個(gè)機(jī)會(huì)，一個(gè)實(shí)現(xiàn)彎道超車的機(jī)會(huì)，苦練內(nèi)功，固守陣地，摸索出適合自己的經(jīng)營(yíng)方式，培養(yǎng)出自己的團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)敢說(shuō)勝出的不是我們呢？