最高峰的時(shí)候，貝因美加上導(dǎo)購(gòu)超過1萬人，導(dǎo)購(gòu)是全部公司開工資的。這些導(dǎo)購(gòu)曾經(jīng)是貝因美攻城略地的利器，但是進(jìn)入2013年之后，漸成負(fù)擔(dān)。而這一年，也是深度分銷模式被壓垮的一年。

強(qiáng)弩之末

越鋪越大

熟知中國(guó)營(yíng)銷發(fā)展進(jìn)程的人都應(yīng)該知道，深度分銷不是舶來品，是一個(gè)起源于上個(gè)世紀(jì)末、有顯著中國(guó)特色的營(yíng)銷產(chǎn)物。

那時(shí)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)獨(dú)特的二元結(jié)構(gòu)，渠道層次長(zhǎng)達(dá)四五級(jí)，在這樣的背景下，“渠道”當(dāng)仁不讓，堂而皇之披上了龍袍，以致于“品牌”見了“渠道”都不免退避三舍。至于“產(chǎn)品力”、“傳播力”等營(yíng)銷要素，與“深度分銷”比起來，只能等而下之，遙遙地頂禮膜拜。

深度分銷的核心思想很簡(jiǎn)單，就是廠家繞開或架空經(jīng)銷商，從后臺(tái)走到前臺(tái)，成為分銷的主體，將營(yíng)銷組織重心不斷地下沉的行為與過程。

綜觀當(dāng)今天下情勢(shì)，以快消品為例，銷售超過100億元的企業(yè)，基本都把營(yíng)銷組織下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)了。大家可以算算，假如平均2個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)投入1個(gè)分銷員，全國(guó)4萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)計(jì)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷員就高達(dá)2萬人。

還要提醒一句，這些企業(yè)為了直接掌控終端，在一、二、三線城市更是布下了數(shù)以萬計(jì)的“螞蟻雄兵”（終端線路業(yè)務(wù)員或者導(dǎo)購(gòu)）。兩項(xiàng)相加，這些企業(yè)投入的基層業(yè)務(wù)員數(shù)量大抵在3萬～5萬人之間。你上網(wǎng)查查康師傅、統(tǒng)一、可口可樂等企業(yè)的上市公報(bào)，基本都是這個(gè)數(shù)。

咂舌之余，你無須天真地詰問這么大的投入是否有效果。你自己想想，幾萬人投下去，天天到終端店頭去套客情、整理貨架（其實(shí)就是擠占對(duì)手排面），還時(shí)不時(shí)搞個(gè)特價(jià)、捆綁促銷贈(zèng)品什么的，你說怎么可能沒有效果？

尤其是在寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)博弈中，別人不做你做，你肯定占大便宜。同理，別人做了你不做，你肯定吃大虧。因此，不難理解，為何各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠家都像中了邪，競(jìng)相比拼終端人員的投入數(shù)量，競(jìng)相比拼渠道下沉的層級(jí)。如果你聽說某些日化廠家把深度分銷做到了村組，你也不必認(rèn)為那是江湖傳說。

難以自拔

但是，有效果的事情，未必有效益?；蛘哒f，今天的深度分銷，效果依然卓著，但邊際效益急遽遞減，總效益早就趨零了。

尤其這些年人工用工成本急劇攀升，深陷其中的企業(yè)無不叫苦不迭，深陷“囚徒困境”卻又無可奈何，深度分銷的總效益恐怕早就為負(fù)了。如果有學(xué)術(shù)界的朋友感興趣，不妨建立一個(gè)數(shù)理模型來驗(yàn)證即是。

為什么說深度分銷沒有效益甚至效益為負(fù)了呢？

深度分銷的本質(zhì)無非就是“人海戰(zhàn)術(shù)”，這活兒的技術(shù)含量委實(shí)不高。因此，深度分銷本身不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與“學(xué)不會(huì)、帶不走、偷不去”等動(dòng)聽的詞兒沒有一點(diǎn)關(guān)聯(lián)，頂多算一個(gè)相對(duì)的、比較而存在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而已。

君不見，各個(gè)企業(yè)一開始比“先”，看誰先做，先聲奪人、先入為主，以圖先發(fā)制人。后來開始比“深”，誰做得深，誰就可以根深蒂固、壁深壘固，并且洞深糧廣。

但我們知道，大凡比較而存在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)手都可以輕松地在未來的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，簡(jiǎn)單地予以抄襲和復(fù)制。

比如，深度分銷比到今天，說句實(shí)話，基本上沒有什么可比了：

你做我馬上也做，大家都在做，無所謂先后；

你做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，我也加人做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至村組，無所謂深淺；

你投放一個(gè)人，我也投一個(gè)人，并且武警部隊(duì)退役，吃得苦霸得蠻，打起架來還不吃虧，無所謂多少。

這樣的結(jié)果就自然凄慘悲壯，因?yàn)楦鱾€(gè)廠家的任何人員和其他要素的投入，很快都會(huì)被對(duì)手的相同投入甚至更多投入相抵消。正如博弈理論的收益模型中，“你做我也做”與“你不做我也不做”的效果完全一樣。大家看看，你來我往，殺得你死我活，到頭來大家還是赤條條地回到原先效果狀態(tài)，早知如此，何必當(dāng)初？

“你做我也做”與“你不做我也不做”的效果一樣，但是我們要看清楚賬本了：“你做我也做”與“你不做我也不做”的投入那可是大不一樣。

3萬～5萬張嘴巴，僅人事費(fèi)用每年至少得18億～30億元（每人每月的變動(dòng)成本按照5000元計(jì)算）。這意味著，深度分銷的成本為18億～30億元，但取得的效果卻與不進(jìn)行深度分銷沒有任何不同！

筆者在六年前就曾預(yù)言深度分銷是垂死的、腐朽的生產(chǎn)方式，早晚會(huì)吸干企業(yè)的血液，也必定會(huì)被滾滾前進(jìn)的營(yíng)銷歷史車輪碾碎。去年筆者也再次篤定深度分銷是鏡花水月、是一場(chǎng)游戲一場(chǎng)夢(mèng)。但沒有想到，如此低效益的深度分銷，居然能夠茍延殘踹到現(xiàn)在，這不也不能不讓人唏噓再三！

離奇垮掉

拼精拼細(xì)

或許有讀者問：既然深度分銷無“先”可比，無“深”可比，無“多”可比，總可以比“精”、比“細(xì)”吧？誰做得精、做得細(xì)，誰就可以相對(duì)獲得更大產(chǎn)出，豈不獲得更大的深度分銷效益？

你說的對(duì)，深度分銷之所以茍延殘喘至今，原因正在于此！這些年，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在深度分銷的“精”與“細(xì)”上殫精竭慮、不遺余力，不僅比賽精益求精，而且比賽細(xì)致入微。這自然或多或少提高了深度分銷的效益，也無形之中延長(zhǎng)了深度分銷的生命。

想窺視深度分銷是如何精細(xì)的嗎？

從深度分銷的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）之多和管理工具之復(fù)雜，就略知一二。

比如，大家熟悉的拜訪率、成交率、拜訪周期、打擊率、鋪貨率（還分?jǐn)?shù)量鋪貨率、加權(quán)鋪貨率）、普及率、滲透率、二位陳列占比、活性化比率……為了管理這些績(jī)效指標(biāo)，還總結(jié)了天龍八部（拜訪的八個(gè)步驟）、CRC（顧客關(guān)系記錄卡）、主管協(xié)同拜訪、短信微信管理系統(tǒng)、終端分銷系統(tǒng)以及銷售管理系統(tǒng)。

總之，各個(gè)企業(yè)都在精細(xì)上，期待創(chuàng)造“不一樣”的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)！

員工流失，釜底抽薪

非常遺憾的是，進(jìn)入2013年，深度分銷的“精”與“細(xì)”難以為繼，深度分銷一病不起，抑或就此一命嗚呼。

壓垮深度分銷的最后一根稻草，是大家跌破眼鏡都難以相信的原因——基層員工流失。

道理說穿了很簡(jiǎn)單。深度分銷要精益求精、要細(xì)致入微，如果沒有成熟穩(wěn)定的一支基層員工隊(duì)伍，沒有吃苦耐勞且訓(xùn)練有素的終端分銷員，沒有固定的、周期性的拜訪和維護(hù)，深度分銷都是一句空話。而基層員工流失偏偏把“成熟”、“穩(wěn)定”和“周期”等必要條件，無情地一舉粉碎。