后奶粉時(shí)代來(lái)臨

談后奶粉時(shí)代，我們必須要知道前奶粉時(shí)代、中奶粉時(shí)代。

中國(guó)奶粉的發(fā)展經(jīng)歷了幾個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)期。

第一，04年大頭娃娃事件。04年以前，中國(guó)奶粉總共市場(chǎng)份額不到150億，當(dāng)年嬰幼兒配方奶粉市場(chǎng)份額是70億，而2015年我們有近1000億的市場(chǎng)規(guī)模。

大頭娃娃事件教育了中國(guó)父母“奶粉和嬰幼兒配方奶粉有本質(zhì)區(qū)別的，嬰幼兒必須食用專門的嬰幼兒配方奶粉才能保證健康成長(zhǎng)！”從那時(shí)起中國(guó)的嬰幼兒奶粉開(kāi)始井噴式發(fā)展。

第二，08年三聚氰氨事件。4年時(shí)間，很多奶粉品牌快速發(fā)展起來(lái)。比如圣元，從04年3億左右，發(fā)展到08年上半年銷售近20億，如果不發(fā)生三聚氰胺事件有可能全年突破50億。包括伊利、雅士利、貝因美等，它們都是在這個(gè)過(guò)程中快速地成長(zhǎng)和發(fā)展起來(lái)的。

第三，13年嬰幼兒奶粉許可證審核。08年以前基本上是國(guó)產(chǎn)奶粉的天下，進(jìn)口奶粉那個(gè)時(shí)候的市場(chǎng)份額占比非常低。08年以后因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)國(guó)產(chǎn)奶粉信心受損，導(dǎo)致進(jìn)口奶粉一路高歌，導(dǎo)致這些年美贊臣、惠氏、雅培等進(jìn)口品牌高速增長(zhǎng)。去年惠氏做了80億左右，美贊臣70億左右。

當(dāng)下嚴(yán)峻的考驗(yàn)

那么當(dāng)前正在發(fā)生的事情是什么呢？配方注冊(cè)、跨境購(gòu)、百元大戰(zhàn)、電商沖擊、產(chǎn)能過(guò)剩，這些問(wèn)題對(duì)我們究竟有什么影響呢？

第一，跨境電商。對(duì)跨境電商，據(jù)說(shuō)2015年每個(gè)月的奶粉銷售額已經(jīng)達(dá)到17個(gè)億。這是什么概念呢？一年接近200億的市場(chǎng)份額，占了我們奶粉總量的20%，而且還在快速地增長(zhǎng)。

第二，產(chǎn)能過(guò)剩。國(guó)內(nèi)品牌都在國(guó)外陸續(xù)建廠，到明年這些工廠陸續(xù)全部投產(chǎn)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，投產(chǎn)后整個(gè)奶粉的產(chǎn)能會(huì)新增46萬(wàn)噸。

現(xiàn)在中國(guó)一年賣多少萬(wàn)噸嬰兒配方奶粉？70多萬(wàn)噸。再新增產(chǎn)能40多萬(wàn)噸，當(dāng)供大于求的時(shí)候，會(huì)發(fā)生什么事情？大家都是做生意的，我們不用多講。

配方注冊(cè)、跨境購(gòu)、百元大戰(zhàn)、電商沖擊、產(chǎn)能過(guò)剩，將是整個(gè)嬰幼兒奶粉行業(yè)的又一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)標(biāo)志著整個(gè)嬰幼兒奶粉進(jìn)入了后奶粉時(shí)代，非常顯著的特點(diǎn)就是行業(yè)的高度整合。

后奶粉時(shí)代的嬰童店發(fā)展

為什么中國(guó)會(huì)有這么多嬰童店？中國(guó)的奶粉事件造就了中國(guó)的嬰童店。

為什么在歐美國(guó)家他們沒(méi)有那么多嬰童店？甚至有那么幾家嬰童店賣的奶粉也很少，為什么？他們都在超市、藥店里買。

為什么中國(guó)的消費(fèi)者要在嬰童店買呢？很重要一個(gè)原因就是因?yàn)槟谭凼录l發(fā)消費(fèi)者不知如何是好，嬰童店的老板可以和他面對(duì)面溝通，解決疑慮。

他們?cè)谀谭蹎?wèn)題上有太多的疑惑。最初的夫妻老婆店，奶粉賣得越來(lái)越多，就不斷地開(kāi)奶粉店；后來(lái)發(fā)現(xiàn)除了奶粉奶瓶、尿褲等也能賣就演變成了嬰童店；緊接著發(fā)現(xiàn)除了產(chǎn)品還需要服務(wù)就演變成了嬰童生活館；門店越開(kāi)越多，就成了嬰童連鎖。

非常有意思的是，中國(guó)的嬰童店的發(fā)展和中國(guó)的奶粉事件的拐點(diǎn)高度吻合。04年以前中國(guó)的嬰童店很少，05、06年那個(gè)時(shí)候開(kāi)始起步，08年以后快速發(fā)展，真正的高速增長(zhǎng)是10、11、12年。

那么接下來(lái)后奶粉時(shí)代會(huì)給我們帶來(lái)什么樣的挑戰(zhàn)呢？門店在奶粉這個(gè)品類上又遇到什么問(wèn)題呢？

第一，門店越開(kāi)越多，電商的沖擊帶來(lái)銷售額的下降。這是今年大部分門店遇到的問(wèn)題。尤其是今年在一二線城市開(kāi)店的人感受特別明顯。因?yàn)榭缇畴娚痰臎_擊太大了！

第二，可選擇的產(chǎn)品變少。今年配方注冊(cè)審核國(guó)家政策一卡，最多到明年嬰童店老板就會(huì)發(fā)現(xiàn)可以選的產(chǎn)品是少之又少，而且能選到的產(chǎn)品很多都是不賺錢的產(chǎn)品。

消費(fèi)者越來(lái)越理性，產(chǎn)能過(guò)剩、價(jià)格泡沫、競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來(lái)的價(jià)格下行，價(jià)格下行就意味著毛利下行。我們嬰童店應(yīng)該怎么辦呢？日子還是要過(guò)下去，我們不僅要過(guò)下去，日子還要越過(guò)越好。

后奶粉時(shí)代嬰童店如何把日子過(guò)好？

首先，我們要有強(qiáng)大的O2O系統(tǒng)，將電商變成賺錢工具而不是對(duì)手。大家不要反感電商，電商是什么東西？它只是我們的工具而已，就像我們門店里面的其他賺錢工具一樣。你只有把它當(dāng)成工具的時(shí)候它才會(huì)為你賺錢為你服務(wù)。

其次，軟實(shí)力。嬰童店主們現(xiàn)在最苦惱的還不是產(chǎn)品，大家關(guān)心的是什么呢？怎么樣提升我們的管理能力和經(jīng)營(yíng)能力。因?yàn)榍?0年臺(tái)風(fēng)來(lái)了豬都會(huì)飛，當(dāng)行業(yè)高速發(fā)展的時(shí)候，我們閉著眼睛開(kāi)店都可以賺錢。最終我們還是靠軟實(shí)力去贏得競(jìng)爭(zhēng)，而不是靠產(chǎn)品贏得競(jìng)爭(zhēng)！

再次，創(chuàng)新的會(huì)員體系。把會(huì)員變成強(qiáng)關(guān)系的社群。我們面臨的都是泛90后的消費(fèi)者，最大的特點(diǎn)就是愛(ài)分享、愛(ài)評(píng)價(jià)、愛(ài)顯擺，所以我們必須要給他們提供一個(gè)分享、評(píng)價(jià)、交流的平臺(tái)。把他們聚合到這個(gè)平臺(tái)上來(lái)之后，你在這個(gè)平臺(tái)上再去引導(dǎo)他和你的門店產(chǎn)生關(guān)系。

我們?cè)趺礃影堰@個(gè)平臺(tái)建立起來(lái)，引導(dǎo)他們充分表達(dá)訴求，解決問(wèn)題，提高消費(fèi)者忠誠(chéng)度。讓這些消費(fèi)者不僅僅是你門店的消費(fèi)者，還是你很好的口碑傳播者，做我們這行口碑比廣告更重要。

最后，以產(chǎn)品為載體。沒(méi)有產(chǎn)品為載體，你很難滿足消費(fèi)者的需求。

零售的本質(zhì)就是物美價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶個(gè)性化的需求，供應(yīng)鏈的整合管理的能力就決定了你門店的商品力。一個(gè)門店的商品力如果到不了這個(gè)程度，你是很難能夠有長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的。

門店專銷產(chǎn)品包括自有品牌、專供產(chǎn)品如果達(dá)不到40%，作為一個(gè)商業(yè)門店來(lái)講，你這個(gè)門店是很難持久長(zhǎng)期盈利的。

看到這個(gè)數(shù)據(jù)大家會(huì)想家樂(lè)福、沃爾瑪不是一樣這樣發(fā)展嗎？跟大家講一個(gè)很有意思的例子，一號(hào)店是沃爾瑪開(kāi)的網(wǎng)店，飛牛網(wǎng)是大潤(rùn)發(fā)的。

大潤(rùn)發(fā)的飛牛網(wǎng)上線的時(shí)候，大潤(rùn)發(fā)的老板講他用不了幾年時(shí)間會(huì)進(jìn)入電商的前三強(qiáng)。當(dāng)時(shí)有問(wèn)他憑什么說(shuō)能進(jìn)入前三強(qiáng)？這么多電商公司做了這么多年、燒了這么多錢都沒(méi)能進(jìn)前三你憑什么？

他的回答很簡(jiǎn)單：“我們就來(lái)比沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)的實(shí)體店，大潤(rùn)發(fā)單店單日平均銷售額接近100萬(wàn)，沃爾瑪單店單日的平均銷售額是40多萬(wàn)，相差1倍。為什么有這么大的差異呢？沃爾瑪自有商品只有10多萬(wàn)SKU，大潤(rùn)發(fā)有多少？20多萬(wàn)SKU。就憑借這20多萬(wàn)個(gè)自有商品，飛牛網(wǎng)一上線就用幾年時(shí)間先把一號(hào)店干掉，現(xiàn)在排名前幾位的是阿里系、京東、一號(hào)店，干掉一號(hào)店就進(jìn)入一流電商。”

大潤(rùn)發(fā)的老板的底氣就在自有商品。這就是自有商品對(duì)門店的作用，單個(gè)門店小系統(tǒng)是不具備供應(yīng)鏈整合能力的，沒(méi)有量就沒(méi)辦法專門定制產(chǎn)品。