后奶粉時代來臨

談后奶粉時代，我們必須要知道前奶粉時代、中奶粉時代。

中國奶粉的發(fā)展經(jīng)歷了幾個非常關(guān)鍵的時期。

第一，04年大頭娃娃事件。04年以前，中國奶粉總共市場份額不到150億，當年嬰幼兒配方奶粉市場份額是70億，而2015年我們有近1000億的市場規(guī)模。

大頭娃娃事件教育了中國父母“奶粉和嬰幼兒配方奶粉有本質(zhì)區(qū)別的，嬰幼兒必須食用專門的嬰幼兒配方奶粉才能保證健康成長！”從那時起中國的嬰幼兒奶粉開始井噴式發(fā)展。

第二，08年三聚氰氨事件。4年時間，很多奶粉品牌快速發(fā)展起來。比如圣元，從04年3億左右，發(fā)展到08年上半年銷售近20億，如果不發(fā)生三聚氰胺事件有可能全年突破50億。包括伊利、雅士利、貝因美等，它們都是在這個過程中快速地成長和發(fā)展起來的。

第三，13年嬰幼兒奶粉許可證審核。08年以前基本上是國產(chǎn)奶粉的天下，進口奶粉那個時候的市場份額占比非常低。08年以后因為消費者對國產(chǎn)奶粉信心受損，導(dǎo)致進口奶粉一路高歌，導(dǎo)致這些年美贊臣、惠氏、雅培等進口品牌高速增長。去年惠氏做了80億左右，美贊臣70億左右。

當下嚴峻的考驗

那么當前正在發(fā)生的事情是什么呢？配方注冊、跨境購、百元大戰(zhàn)、電商沖擊、產(chǎn)能過剩，這些問題對我們究竟有什么影響呢？

第一，跨境電商。對跨境電商，據(jù)說2015年每個月的奶粉銷售額已經(jīng)達到17個億。這是什么概念呢？一年接近200億的市場份額，占了我們奶粉總量的20%，而且還在快速地增長。

第二，產(chǎn)能過剩。國內(nèi)品牌都在國外陸續(xù)建廠，到明年這些工廠陸續(xù)全部投產(chǎn)，據(jù)不完全統(tǒng)計，投產(chǎn)后整個奶粉的產(chǎn)能會新增46萬噸。

現(xiàn)在中國一年賣多少萬噸嬰兒配方奶粉？70多萬噸。再新增產(chǎn)能40多萬噸，當供大于求的時候，會發(fā)生什么事情？大家都是做生意的，我們不用多講。

配方注冊、跨境購、百元大戰(zhàn)、電商沖擊、產(chǎn)能過剩，將是整個嬰幼兒奶粉行業(yè)的又一個轉(zhuǎn)折點，這個轉(zhuǎn)折點標志著整個嬰幼兒奶粉進入了后奶粉時代，非常顯著的特點就是行業(yè)的高度整合。

后奶粉時代的嬰童店發(fā)展

為什么中國會有這么多嬰童店？中國的奶粉事件造就了中國的嬰童店。

為什么在歐美國家他們沒有那么多嬰童店？甚至有那么幾家嬰童店賣的奶粉也很少，為什么？他們都在超市、藥店里買。

為什么中國的消費者要在嬰童店買呢？很重要一個原因就是因為奶粉事件頻發(fā)消費者不知如何是好，嬰童店的老板可以和他面對面溝通，解決疑慮。

他們在奶粉問題上有太多的疑惑。最初的夫妻老婆店，奶粉賣得越來越多，就不斷地開奶粉店；后來發(fā)現(xiàn)除了奶粉奶瓶、尿褲等也能賣就演變成了嬰童店；緊接著發(fā)現(xiàn)除了產(chǎn)品還需要服務(wù)就演變成了嬰童生活館；門店越開越多，就成了嬰童連鎖。

非常有意思的是，中國的嬰童店的發(fā)展和中國的奶粉事件的拐點高度吻合。04年以前中國的嬰童店很少，05、06年那個時候開始起步，08年以后快速發(fā)展，真正的高速增長是10、11、12年。

那么接下來后奶粉時代會給我們帶來什么樣的挑戰(zhàn)呢？門店在奶粉這個品類上又遇到什么問題呢？

第一，門店越開越多，電商的沖擊帶來銷售額的下降。這是今年大部分門店遇到的問題。尤其是今年在一二線城市開店的人感受特別明顯。因為跨境電商的沖擊太大了！

第二，可選擇的產(chǎn)品變少。今年配方注冊審核國家政策一卡，最多到明年嬰童店老板就會發(fā)現(xiàn)可以選的產(chǎn)品是少之又少，而且能選到的產(chǎn)品很多都是不賺錢的產(chǎn)品。

消費者越來越理性，產(chǎn)能過剩、價格泡沫、競爭加劇帶來的價格下行，價格下行就意味著毛利下行。我們嬰童店應(yīng)該怎么辦呢？日子還是要過下去，我們不僅要過下去，日子還要越過越好。

后奶粉時代嬰童店如何把日子過好？

首先，我們要有強大的O2O系統(tǒng)，將電商變成賺錢工具而不是對手。大家不要反感電商，電商是什么東西？它只是我們的工具而已，就像我們門店里面的其他賺錢工具一樣。你只有把它當成工具的時候它才會為你賺錢為你服務(wù)。

其次，軟實力。嬰童店主們現(xiàn)在最苦惱的還不是產(chǎn)品，大家關(guān)心的是什么呢？怎么樣提升我們的管理能力和經(jīng)營能力。因為前10年臺風(fēng)來了豬都會飛，當行業(yè)高速發(fā)展的時候，我們閉著眼睛開店都可以賺錢。最終我們還是靠軟實力去贏得競爭，而不是靠產(chǎn)品贏得競爭！

再次，創(chuàng)新的會員體系。把會員變成強關(guān)系的社群。我們面臨的都是泛90后的消費者，最大的特點就是愛分享、愛評價、愛顯擺，所以我們必須要給他們提供一個分享、評價、交流的平臺。把他們聚合到這個平臺上來之后，你在這個平臺上再去引導(dǎo)他和你的門店產(chǎn)生關(guān)系。

我們怎么樣把這個平臺建立起來，引導(dǎo)他們充分表達訴求，解決問題，提高消費者忠誠度。讓這些消費者不僅僅是你門店的消費者，還是你很好的口碑傳播者，做我們這行口碑比廣告更重要。

最后，以產(chǎn)品為載體。沒有產(chǎn)品為載體，你很難滿足消費者的需求。

零售的本質(zhì)就是物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶個性化的需求，供應(yīng)鏈的整合管理的能力就決定了你門店的商品力。一個門店的商品力如果到不了這個程度，你是很難能夠有長期可持續(xù)發(fā)展動力的。

門店專銷產(chǎn)品包括自有品牌、專供產(chǎn)品如果達不到40%，作為一個商業(yè)門店來講，你這個門店是很難持久長期盈利的。

看到這個數(shù)據(jù)大家會想家樂福、沃爾瑪不是一樣這樣發(fā)展嗎？跟大家講一個很有意思的例子，一號店是沃爾瑪開的網(wǎng)店，飛牛網(wǎng)是大潤發(fā)的。

大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)上線的時候，大潤發(fā)的老板講他用不了幾年時間會進入電商的前三強。當時有問他憑什么說能進入前三強？這么多電商公司做了這么多年、燒了這么多錢都沒能進前三你憑什么？

他的回答很簡單：“我們就來比沃爾瑪和大潤發(fā)的實體店，大潤發(fā)單店單日平均銷售額接近100萬，沃爾瑪單店單日的平均銷售額是40多萬，相差1倍。為什么有這么大的差異呢？沃爾瑪自有商品只有10多萬SKU，大潤發(fā)有多少？20多萬SKU。就憑借這20多萬個自有商品，飛牛網(wǎng)一上線就用幾年時間先把一號店干掉，現(xiàn)在排名前幾位的是阿里系、京東、一號店，干掉一號店就進入一流電商。”

大潤發(fā)的老板的底氣就在自有商品。這就是自有商品對門店的作用，單個門店小系統(tǒng)是不具備供應(yīng)鏈整合能力的，沒有量就沒辦法專門定制產(chǎn)品。