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美納多是怎么經(jīng)營的 怎么讓經(jīng)銷商愿意進產(chǎn)品
2016年12月29日 11:34來源于:中童觀察 羽墨
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如果給你鋪平道路,還奉上資本,你還需要創(chuàng)新么?

答案當然是否定的。人會在安逸的道路上悠閑前行。

什么時候才會選擇創(chuàng)新?

只有困境,才能激發(fā)斗志,也只有困境,才能涌現(xiàn)創(chuàng)新。

美納多就是這樣一家企業(yè)。

美納多是怎么經(jīng)營的 怎么讓經(jīng)銷商愿意進產(chǎn)品

在2012年下半年初闖江湖之時,美納多劍指三四級市場的中高端品牌,一心想要攻下這片天地。但江湖畢竟是江湖,有來有往,固守在那片市場的對手并不好對付。美納多進入時已晚,江湖排行趨于穩(wěn)定,而且對手招式穩(wěn)固,渠道管控嚴格,難以切入。

想要正面和對手打擂臺,美納多需要雄厚資金支持,大手筆打通渠道鋪貨,將產(chǎn)品從渠道推廣到消費者手里。

母公司澳優(yōu)要求美納多不能動用澳優(yōu)現(xiàn)有體系的人員、經(jīng)銷商、終端門店,還要求其在開拓市場的同時保證自己的良性循環(huán),逐步盈利。美納多一起從零開始,這無異于重新創(chuàng)業(yè)。

單靠穩(wěn)步前行,想要快速達成這些要求,幾乎不可能。如此困境,美納多唯有創(chuàng)新。

逆向操盤,從消費者入手

美納多闖蕩初期,憑借澳優(yōu)集團的品牌背書和卓越的團隊,以及合理的利益鏈設(shè)計,一個月內(nèi)一舉招到了70多個經(jīng)銷商,進入二十多個省。但作為一個新品牌,根基薄弱,市場反響也未可知,更多渠道商仍保持觀望態(tài)度。

對于尚未成名的美納多來說,如果循規(guī)蹈矩,正向思維從渠道推廣開始做,難免要和盤踞在這片市場的各個品牌一一對壘,渠道商居中肯定會權(quán)衡再三。沒有重利,他們不會輕易放松手里的品牌,轉(zhuǎn)而重點做美納多。正向推廣的費用也太過龐大,美納多根本吃不住。

美納多總經(jīng)理屈治劭此時大膽創(chuàng)新,將思維方向反轉(zhuǎn),不跟敵人正面對壘,選擇避實就虛,避開敵人穩(wěn)固的渠道壁壘,從敵人不可能完全掌控的消費者入手,越過終端深度營銷。

美納多的對手大多飄在空中,B端做的十分出色,真正能實打?qū)嵑拖M者做面對面接觸的C端則是短板。

并非沒人考慮到消費者的重要性,只是行業(yè)普遍有畏難情緒,一想到要挨家挨戶地跑,還不一定能看到成效,就沒人愿意做。

美納多是怎么經(jīng)營的 怎么讓經(jīng)銷商愿意進產(chǎn)品

會員推廣專員為消費者介紹美納多奶粉

這種操作模式中,人是最不穩(wěn)定的因素,當你要調(diào)動隊伍做這件事情,執(zhí)行力就是關(guān)鍵。況且這還是一項需要長期堅持的工作。

美納多只能從零開始。整個市場推廣隊伍重新招聘,要求以女性優(yōu)先,有營養(yǎng)和醫(yī)務(wù)知識的優(yōu)先。即便如此,整個團隊開始運作起來也不會順暢。因為團隊人員的知識、默契度都需要花時間培養(yǎng),美納多又是新品牌,一上市就攻三四級市場的中高端品牌這片市場,如何讓中高端的形象入駐消費者的心里,也是一大難題。

美納多是怎么解決這些問題的呢?

第一點是專業(yè)化培訓(xùn)。很少有企業(yè)會對推廣人員進行多方面的培訓(xùn),美納多則堅持這樣做。除了基礎(chǔ)的各項知識培訓(xùn),還額外加入拜訪技巧課程,爭取不放過每一個細節(jié),立志要在接觸消費者的第一時間建立信任。

新招聘的人員起初并不了解美納多,屈治劭需要一遍又一遍地講解推廣重點。初期,屈治劭幾乎從不離開一線,很多時候都能看到他剛從這個講臺上下來,就奔往下一處門店,為的是能讓美納多高端專業(yè)的形象,深入到消費者心里。

第二點是數(shù)據(jù)化管理。推廣團隊工作過程管控全部采用信息化手段,早晨簽到之后,會有出行路線顯示,工作內(nèi)容也要拍照上傳,方便考核績效。這些基礎(chǔ)動作都有相應(yīng)規(guī)定,員工按部就班操作,基礎(chǔ)動作反復(fù)做,做扎實以后會逐步積累并擴大美納多的品牌影響。

就這樣一個個消費者攻克,美納多啃下了這塊硬骨頭,開始有渠道商找上門來,主動要求做美納多。

業(yè)績印證了屈治劭的思路。4年時間,美納多針對三四級市場本身發(fā)生的變化,不斷調(diào)整推廣方案,但不變的是員工依舊在每家每戶的走訪。

第三點則是聚焦新客開發(fā)。美納多市場推廣專員下沉到一線運作一段時間后,會將收集到的新客提供給門店,使得門店不用耗費太多精力在拓展客源上。而推廣隊伍在基本盤市場穩(wěn)固之后,就奔赴下一個戰(zhàn)場,為下一個市場繼續(xù)滾動開發(fā)新客。

滾動開發(fā),從另一個角度看,就是深度營銷要有退出機制。因為廠家自己派人直接接觸消費者的成本是非常高昂的,并不符合社會分工的基本經(jīng)濟規(guī)律。市場推廣專員的職責,是在短期內(nèi)啟動市場,而不是長期的市場開發(fā)和維護。長期性的工作,還是要由渠道來完成。

努力和汗水加上創(chuàng)新,收獲從不會讓人失望:美納多在它所進入的鄉(xiāng)鎮(zhèn)級母嬰渠道擴展迅速,逐漸成為當?shù)氐谝黄放啤?/p>

渠道控貨,良性動銷

對弈過招,光有創(chuàng)新的把式是不夠的,當消費者累積到一定數(shù)量,美納多轉(zhuǎn)而回歸正軌做渠道。

對于渠道來講,最難搞定的是市場啟動。美納多已經(jīng)把將一片又一片開拓好的基本盤市場交給經(jīng)銷商了,頭大的難題去掉一個,經(jīng)銷商的天平自然傾斜一分。

后續(xù)的跟進服務(wù),美納多也不像其他合作商一樣,給一紙活動方案草草了事,而是真真切切上人去維護。美納多還與經(jīng)銷商簽訂協(xié)議,每個經(jīng)銷商派到門店的銷售人員,美納多也會提供一部分資金支持。

沒有永遠的朋友,只有共同的利益,為了穩(wěn)固合作關(guān)系,美納多下重利增加和渠道商的粘度。

想要一舉打敗對手,就要猛攻其弱點。固有市場中,幾乎所有品牌抓銷售費用都很嚴格,以往經(jīng)銷商想要根據(jù)市場情況做活動,還需要層層上報,直到廠家考察市場以后,出方案相互磨合調(diào)整,再批準費用。一套流程走下來,要么活動熱點過了,要么競爭對手已經(jīng)做完活動了,往往浪費了很多時間,不能搶占第一手先機,成為很多品牌不活躍的痛點。

美納多正是抓住了這個痛點,再一次創(chuàng)新,將銷售費用放權(quán)給渠道商。美納多為此可以第一時間對市場做出反應(yīng),能夠在終端活躍起來。

但放權(quán)的同時也意味著松綁,這種做法著實大膽,一旦渠道商“反叛”,利用銷售費用亂打價格戰(zhàn),或者私吞銷售費用而不做活動,美納多在終端根本活躍不起來,甚至很可能高開低走。

美納多對此也留有后手,依托澳優(yōu)的全程可追溯體系,美納多奶粉都是PDA掃碼出庫,經(jīng)銷商到消費者,全程管控,各個環(huán)節(jié)均可查到。

為了更好地管理,美納多對每家門店都進行編號,還會幫助門店安裝APP。美納多和門店導(dǎo)購簽訂協(xié)議,每從后臺賣出去一罐奶粉,美納多直接將獎勵給到導(dǎo)購。綁定的后臺會員系統(tǒng)還會對消費者進行積分制,買夠多少罐,就會有相應(yīng)的禮品贈送。這樣使得門店、導(dǎo)購、消費者都樂于接受這套體系。

長此以往,極大的保證美納多每一罐奶粉的“來龍去脈”,渠道商也不好竄貨。即使有渠道商存在僥幸心理去竄貨,除了嚴懲以外,美納多也不會再和這個經(jīng)銷商合作。

骨頭加大棒的做法,讓美納多迅速從一眾奶粉中脫穎而出,2016年較2015年銷售額翻了近一倍,會員注冊突破三十萬名以上。

美納多是怎么經(jīng)營的 怎么讓經(jīng)銷商愿意進產(chǎn)品

美納多2016年半年度會議暨半年度表彰大會

美納多將銷售費用放權(quán)給經(jīng)銷商,但將庫存牢牢掌握在自己手里。門店動銷數(shù)據(jù)拿到手里以后,每家門店的銷量美納多都一清二楚,該上多少貨就是多少貨,可以缺貨,但絕不輕易壓貨。經(jīng)銷商想要大手筆打折促銷,也沒有貨品可以支持活動。

在終端,消費者一旦看到品牌經(jīng)常做促銷活動,頻繁打折降價,品牌的含金量必然隨之打折。美納多要穩(wěn)固自己的品牌形象,就必須嚴格管控終端價格。這便是不壓貨的關(guān)鍵所在:在消費者眼里,美納多是價格堅挺、偶爾缺貨熱銷的中高端品牌。

好品牌的成長,依靠的是賣貨,而不是壓貨。

中童觀察 羽墨 )
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