導讀：母嬰零售迎來新一波高潮，線下價值被重新審視，行業(yè)整合愈演愈烈，巨頭與新入局者都在加速搶灘新零售風口。尤其是今年3月底愛嬰室成功登陸A股上市，給以中小區(qū)域母嬰連鎖為主的行業(yè)整合發(fā)展注入了一針助推劑，更讓外界提振了對母嬰市場的信心，也激發(fā)了更多從業(yè)者的野心與理想。

提升效率是線下零售進化的核心，中國市場每年大概新開三四萬家母嬰門店，也會有三四萬家關(guān)店，整體大盤關(guān)店率在20%左右，給新晉創(chuàng)業(yè)者留下了更多機會。另一方面，母嬰線下零售也釋放出一些新的紅利，尤其近兩年來，母嬰門店連鎖化加速，同時隨著三四線城市消費升級的到來，進口母嬰品質(zhì)好貨備受青睞。嗅覺敏銳的趙哲，順勢抓住了這波風口，2016年7月，成立進口母嬰連鎖品牌mikibobo隅田川。

短短兩年時間，隅田川已經(jīng)開業(yè)及簽約的加盟母嬰門店已達到3200家，團隊對于選人、選貨、選址的精細化運營，以及供應鏈效率的不斷提升，使得隅田川很快形成規(guī)?；４送?，隅田川的自有品牌米奇紙尿褲也逐漸做出感覺。趙哲的創(chuàng)業(yè)漸入佳境。

加速開店 快速迭代

母嬰連鎖門店大體分為自營和加盟兩種形式，自營模式優(yōu)勢在于自己掌握資本、供應鏈、團隊，標準化執(zhí)行得好，但擴張速度較慢，很多零售連鎖都采用自營＋加盟的形式。相對來說，純加盟模式更難掌控，它對品牌輸出、管理輸出、供應鏈輸出要求更高。

隅田川經(jīng)歷兩年高速發(fā)展，趙哲對此更是深有體會，“相比于一般的加盟模式，我們自己備貨，而且上新速度很快，同時還要符合跨境政策監(jiān)管。很多加盟其實就是一年的生意，能不能熬過第一年非常關(guān)鍵，你如果沒兩把刷子的話，很難干長久。一個是你選的人得行，二是你選的貨得行，第三你選的址得行，組合在一起才能成事。我們干了兩年發(fā)現(xiàn)確實挺難的，規(guī)模越大，風險就越大。”業(yè)務在數(shù)十倍的增長，管理難度卻是成百倍的增長，在關(guān)鍵時刻，趙哲總能不斷找到推進器，如二級火箭、三級火箭般的將業(yè)務向前推進。

在選人上，趙哲稱隅田川的標準是行業(yè)里最高的，“我們的門店已經(jīng)覆蓋了全國的地級市，縣里開店的覆蓋率在20%多，加盟店主中，12%是當?shù)仉娨暸_主持人，18%是空姐出身，40%的店主以前是當?shù)刂行虚L或者支行核心骨干。我們會挑選出有錢、有閑、在當?shù)赜杏绊懥Α⑶覍W習溝通能力強，又比較熱愛母嬰事業(yè)的人，優(yōu)中選優(yōu)，他們的初心都是想把全球的好貨帶給當?shù)叵M者。”同時，為了保持運營團隊的快速成長與狼性，隅田川采用雙品牌運營，內(nèi)部隅田川和櫻之丸兩個業(yè)務群相互PK，優(yōu)勝劣汰，留下最優(yōu)秀的團隊支持一線。

在經(jīng)營品類上，由于奶粉、紙尿褲逐漸淪為門店引流不賺錢的品類，隅田川從一開始就看準了非標長尾類產(chǎn)品對門店的價值，主打玩具、輔食、用品和繪本等。為了減輕供應鏈風險，趙哲介紹道，“在選品上，我們主要看兩方面，第一是否符合我們門店的特性，必須是高端的進口的母嬰產(chǎn)品，第二毛利是否能夠達到門店的期望，符合這兩個要求的我們先在線上做一期預售，線上轉(zhuǎn)化率如果能達到5%，才會大量囤貨，每周我們會選出30-40個新品做門店的推貨。”同時，在后端的優(yōu)化上，隅田川到倉的SKU由去年的8000多個精簡到現(xiàn)在的1500個左右，同時專門開發(fā)了適合隅田川業(yè)務需求的ERP系統(tǒng)、前端對接收銀和會員管理、后端對接倉儲WMS系統(tǒng)。

在門店管理上，隅田川對標華住酒店集團，“華住有諾富特、全季、漢庭等不同類型酒店，覆蓋不同人群的不同需求?，F(xiàn)在我們在高端這塊其實有兩個品牌卡位，但是到鄉(xiāng)鎮(zhèn)上我們發(fā)現(xiàn)還是會有不同的，因此后端運營這塊我們分A類店、B類店、C類店、D類店，每類店賣的東西完全不一樣，這種精細化運營在所有連鎖零售里做的還是比較細的。天貓張勇說，現(xiàn)在大家在討論消費升級還是消費分級，我認為消費升級和消費分級在母嬰行業(yè)還是長期并存的，所以運營這一塊在做消費分級，分成不同的級別，去做不同的產(chǎn)品。”

市面上連鎖零售品牌眾多，但仍有大批粗放管理的母嬰門店叫苦不迭，最終落得人財兩空，母嬰店加盟模式也因此變成了很多店主眼里的“坑”。如何提升傳統(tǒng)線下零售的效率與服務，重塑行業(yè)認知，并不是一件容易的事。這也是趙哲心里最大的焦慮，他坦言道：“現(xiàn)在整個行業(yè)的基礎(chǔ)設施比較差，很多同行不是在PK效率，而是比較誰的加盟費收得低。隅田川的加盟費收得較高，但是服務做得好，我們讓這個行業(yè)效率提升了，我們的產(chǎn)品原料用的好，產(chǎn)品性價比高，用戶體驗做的好。我們還是希望整個行業(yè)共同進步，提升效率。”經(jīng)歷兩年時間的野蠻生長，隅田川品牌逐漸立住，加盟的店主越來越多，供應鏈管理、技術(shù)體系、業(yè)務培訓與人才儲備等方面也在不斷完善。據(jù)趙哲介紹，今年隅田川的利潤相較于去年會有30倍的增長，目前已經(jīng)開業(yè)的門店中，80%處于盈利狀態(tài)。

業(yè)務的高速發(fā)展，需要創(chuàng)始人拉著公司往前走，而不是被業(yè)務推著走。不管是凌晨2點，還是周末假期，趙哲的朋友圈始終活躍著工作的最新動態(tài)，團隊的勤奮和狼性讓他始終保持滿格的戰(zhàn)斗力。顯然，門店加盟擴張速度已經(jīng)超越預期，但趙哲對這個數(shù)字已經(jīng)沒有開始的時候那么興奮了，反倒是做紙尿褲自有品牌這件事，讓他更加激動。他的微信簽名寫到，“人若無名，專心賣米奇紙尿褲”。

拓寬邊界 從紙尿褲開始

早在2017年初，趙哲就萌生了做紙尿褲的念頭，米奇紙尿褲從去年年末上市到今，單月出貨額已超千萬元。這更加驗證了趙哲所看到的中國紙尿褲市場的機會，“第一個是品類結(jié)構(gòu)性的機會，進口紙尿褲和國產(chǎn)品牌份額現(xiàn)在是7:3，但未來三五年這個比重可能會變成3:7，尤其是花王的不作為，價格亂象以及渠道不賺錢，他們掉下來的份額會被更多優(yōu)質(zhì)的國產(chǎn)品牌吃掉。第二個機會，紙尿褲是一個為數(shù)不多的客單價高、復購率高、特別適合線下銷售的品類。”

也正因為如此，趙哲下定決心做“重模式”，深耕紙尿褲品類。近日，隅田川旗下紙尿褲品牌mikibobo在北京舉辦“創(chuàng)新、聚力、共贏”簽約發(fā)布會，米奇科技及隅田川集團牽手江蘇揚州市寶應縣，投資15億元建設占地面積100畝的隅田川-米奇母嬰產(chǎn)業(yè)園。此外，奧運冠軍劉璇出任聯(lián)合創(chuàng)始人、首席產(chǎn)品官，負責公司產(chǎn)品和品牌運營等工作。

趙哲表示，建工廠是早晚的事，早干比晚干更好。“一是我們能夠駕馭產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新品類、新材料的研發(fā)，打造產(chǎn)品的差異化，第二是有了工廠以后，可以支撐我們做全球市場。目前澳洲的市場已經(jīng)開始啟動了，我們希望能夠在當?shù)刈龅角叭?，反過來再去教育國內(nèi)的市場，大家很認可這個品牌，這會有品牌勢能。”在接受完母嬰行業(yè)觀察采訪的兩天后，趙哲就動身去了挪威，開辟米奇紙尿褲新的戰(zhàn)場。

姚勁波說，創(chuàng)業(yè)不要做太容易、特別精巧的事情，有缺點的東西才容易成功，你把這些缺點彌補上了，那就是你的核心競爭力。“很苦”的事情才不會有很多人跟你搶，“很苦”就是壁壘。無論是做母嬰加盟連鎖，還是做紙尿褲，想要打造壁壘，都需要俯下身去做“很苦”的事情，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從根本上解決行業(yè)根深蒂固的痛點，做到大多數(shù)人難以企及的高度，才能在這條賽道中跑到最后。