近年來，隨著社會的發(fā)展，人們消費理念的升級，導致目前的奶粉品牌競爭日益趨向白熱化。各大奶粉品牌在發(fā)展的過程中也遇到了品類空間飽和，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，創(chuàng)新乏力的瓶頸。但縱觀整個市場，總有幾款超級單品讓競品望塵莫及，總能牽動消費者的注意力，持續(xù)動銷。

縱觀奶粉市場動態(tài)，營收在20億以上的奶粉企業(yè)，幾乎都擁有自己的核心單品，如惠氏啟賦、飛鶴星飛帆、澳優(yōu)佳貝艾特、達能佳貝艾特、美贊臣藍臻等，且都是企業(yè)快速發(fā)展的突出貢獻者。但是僅僅依靠一個大單品，就像去帶動企業(yè)走得更長遠其實并不容易。

大單品的困境

有行業(yè)人士表示，“以前靠一個單品能吃三年頂峰，現(xiàn)在一個高峰單品極限只有一年半的時間。”這樣的說法或許有點夸張，但也在一定程度上體現(xiàn)了行業(yè)的發(fā)展路徑。

要知道當下母嬰消費者需求更加精細化和多元化，且注意力更加分散，有母嬰連鎖老大曾表示，消費者更換奶粉的次數(shù)其實是多的，并且奶粉本身就有周期性，通常來講，大多數(shù)中國孩子吃奶粉最多三年，三年一過又要進行新一輪的消費者教育，中間能否緊密銜接也尚未可知。

同時當前中國奶粉市場的大單品大多都是高價產(chǎn)品，在疫情下，線下貨賣不出去，門店生意慘淡，消費者也因復(fù)工、積蓄等問題更考慮產(chǎn)品性價比，導致這類產(chǎn)品在低線市場竄貨現(xiàn)象嚴重，上述老大表示，“大型門店還有人管，但中小型、尤其是單體門店竄貨更嚴重，因為正價賣不出去，都去打價格戰(zhàn)，降價銷售。但是這樣一來，一旦價格崩盤了，整個市場會就垮塌下去了。”

另外作為大單品，雖然是渠道“引流款”，但卻是渠道眼中不賺錢的流通貨，雖不賺錢但母嬰店也不得不上，需要用它們來引流。但很容易導致母嬰店將推薦消費者購買的重點放在其他利潤更高的產(chǎn)品上。

如何將大單品的影響力最大化

所謂超級單品模式，并非“一招鮮吃遍全天下”，而是把某一種特色產(chǎn)品作為拳頭產(chǎn)品，再配合推出其他產(chǎn)品作為錦上添花，同時還要有敏銳的市場“觸角”，及時發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新或改進產(chǎn)品的潛在機會。

第一、隨著消費需求愈加多元化，單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足消費者需求，會逐漸被其余的大單品、以及多元、細分化等個性化產(chǎn)品所取代，靠一個產(chǎn)品稱霸幾十年的時代可能一去不復(fù)返了。這就需要企業(yè)去擴大自己的產(chǎn)品線，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成自己的產(chǎn)品矩陣，如何使其余產(chǎn)品也能影響消費者，這就需要企業(yè)的大單品去帶動其它產(chǎn)品，輻射市場。如澳優(yōu)的“一點突破、全面開花”戰(zhàn)略，以佳貝艾特為突破口打開市場，同時迅速打開旗下海普諾凱1897、能力多等多個產(chǎn)品線的市場，相互互動間撬開消費者的心智，與消費者互動，增強粘性。

第二、奶粉消費更加理性，對品牌及產(chǎn)品也提出了更高的要求，有行業(yè)人士表示，“每一個產(chǎn)品都應(yīng)該有自己的核心賣點，但如果你不能真正深究出這一賣點的內(nèi)涵，再加上管理和服務(wù)跟不上的時候，那不可能維持一個高頻的高位置。”這就要求品牌要堅持自己產(chǎn)品的賣點，并且深挖其內(nèi)涵，打造出更多元化更具價值的內(nèi)容；或者緊隨消費者需求，加大科學研發(fā)投入，對配方進行創(chuàng)新升級，進一步提升產(chǎn)品品質(zhì)；另外品牌還要提升對渠道的管理指導、控區(qū)控價及消費者服務(wù)，增強品牌價值及綜合實力，深化核心競爭優(yōu)勢。

總的來說，想要利用大單品助推企業(yè)長久增長，就必須將消費者需求、創(chuàng)新放在第一位，從內(nèi)容、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等多個角度進行持續(xù)性的完善與更新，并且能構(gòu)建起優(yōu)勢的產(chǎn)品矩陣，帶動更多的品系突圍，及時把握合適的發(fā)展時機，維護好渠道利益。