本篇你將看到，筆者利用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的產(chǎn)業(yè)生命周期理論，分析比較有代表性的美國(guó)營(yíng)養(yǎng)品產(chǎn)業(yè)生命周期，并建立對(duì)應(yīng)模型，匹配對(duì)比中國(guó)嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品目前的發(fā)展?fàn)顩r，判斷中國(guó)嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品當(dāng)前的發(fā)展階段。

再根據(jù)中國(guó)嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品的當(dāng)前發(fā)展階段，給出發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略及混合戰(zhàn)略三個(gè)方向的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)目前的資源，對(duì)三種戰(zhàn)略進(jìn)行沙盤推演，協(xié)助企業(yè)更好的進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。

（PS：這位“固執(zhí)”的作者超愛用表格，為方便閱讀，木帛轉(zhuǎn)化成文字排版，同時(shí)附上表格，方便保存。）

美國(guó)營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)發(fā)展四個(gè)典型階段

第一，形成期（1980年之前-1995年）

這個(gè)階段行業(yè)剛起步，規(guī)模基數(shù)較低，復(fù)合增速達(dá)到16%，且這段時(shí)間美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快（GDP增速達(dá)到8.95%），帶動(dòng)行業(yè)發(fā)展；量?jī)r(jià)分解來看，前段時(shí)期主要依靠消費(fèi)量的拉動(dòng)，80年代消費(fèi)升級(jí)明顯，對(duì)規(guī)模提升貢獻(xiàn)較大。

1990年開始，到1995年這一時(shí)期隨著GDP增速下滑，營(yíng)養(yǎng)品復(fù)合增速降至12%，行業(yè)增速低于前段時(shí)期，仍較GDP增速領(lǐng)先7個(gè)百分點(diǎn)；但消費(fèi)升級(jí)的速度和銷量增速均放緩。

第二，成長(zhǎng)期（1996年-2001年）

該階段行業(yè)高速增長(zhǎng)，復(fù)合增速達(dá)25%。遠(yuǎn)高于美國(guó)GDP增速（5.57%），主要受行業(yè)政策推動(dòng)，備案制引發(fā)行業(yè)擴(kuò)容，2001年市場(chǎng)規(guī)模即突破百億美元；量?jī)r(jià)分解來看，消費(fèi)升級(jí)不明顯，主要依靠人均銷量來拉動(dòng)高增長(zhǎng)，這段時(shí)期的人均銷量增速高達(dá)19.27%。

該階段又號(hào)稱美國(guó)營(yíng)養(yǎng)品“黃金五年”，NBTY集團(tuán)（自然之寶）在這五年內(nèi)CAGR高達(dá)33%，不但收購了歐洲第一健康食品生產(chǎn)零售商的英國(guó)Holland and Barrett公司，還在在2000年收購了Nutrition Warehouse，奠定了美國(guó)營(yíng)養(yǎng)品龍頭老大的位置。

第三，成熟期（2002年至2015年）

這個(gè)階段行業(yè)仍保持增長(zhǎng)，但增速放緩，復(fù)合增速為5.7%，仍高于GDP增速，截至2015年，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到271.7億美元。VHMS品類中的維生素、魚肝油等品類趨于飽和，植物營(yíng)養(yǎng)素的占比節(jié)節(jié)攀升。

第四，蛻變期（2016年-至今）

這個(gè)階段，頭部企業(yè)積極拓展海外市場(chǎng)，海外市場(chǎng)的CAGR高達(dá)12%，各個(gè)營(yíng)養(yǎng)品品牌并引入多種海外合作模式，龐大的中國(guó)市場(chǎng)時(shí)重點(diǎn)耕耘的對(duì)象，僅2018年1-6月美國(guó)出口到中國(guó)的維生素類產(chǎn)品金額就高達(dá)5.4億美元。NBTY早在2007年就在中國(guó)成立諾天源中國(guó)貿(mào)易有限公司，2016年NBTY持股40%和湯臣倍健共同在中國(guó)成立子公司。

中國(guó)嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)發(fā)展

第一，我國(guó)政策環(huán)境逐漸規(guī)范，利于行業(yè)發(fā)展。

自1995年來，《食品衛(wèi)生法》落地執(zhí)行；到“衛(wèi)食健字”開始使用；再到雙軌制的確立，行業(yè)政策逐漸明朗，是保健食品行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，目前行業(yè)基本政策已經(jīng)完備，營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)政策框架已完成。盡管部分新興領(lǐng)域的政策尚未完備，國(guó)家采取是在符合政策框架的前提下，先發(fā)展再約束的方式，政策的完備，一部分基礎(chǔ)營(yíng)養(yǎng)素領(lǐng)域中頭部品牌采用品牌+產(chǎn)品雙輪驅(qū)動(dòng)，依托于成熟的組織架構(gòu)和完善的渠道，開始啟動(dòng)渠道收割。

第二，嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品品類的關(guān)注度在不斷提升。

在尼爾森母嬰消費(fèi)者調(diào)研數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，2017年我國(guó)有40%左右的父母會(huì)在寶寶三個(gè)月內(nèi)購買第一輪嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)營(yíng)養(yǎng)品，去年這一數(shù)字已提升到近50%。從嬰幼兒品類關(guān)注度來看，營(yíng)養(yǎng)品品類關(guān)注規(guī)模為12.93%，年均增長(zhǎng)率18.11%；而童裝童鞋、紙尿褲、哺喂用品、洗護(hù)用品、童車床/出行的關(guān)注度增長(zhǎng)率為負(fù)數(shù)，這說明，這一代消費(fèi)者對(duì)營(yíng)養(yǎng)品的關(guān)注度越來越大，其關(guān)注度年增長(zhǎng)率甚至是超過奶粉與玩具。

第三，嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)呈現(xiàn)低齡化、進(jìn)口化、消費(fèi)升級(jí)等特點(diǎn)。

低齡化指的是消費(fèi)者購買嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品的時(shí)間越來越有提前的趨勢(shì)；進(jìn)口化指的是海外嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品品牌增長(zhǎng)迅速，截至2019年，價(jià)格在國(guó)產(chǎn)嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品均價(jià)2倍以上的高端價(jià)格帶產(chǎn)品，同比增長(zhǎng)46%，份額提升5%；消費(fèi)升級(jí)，即居民可支配收入不斷提高，對(duì)于營(yíng)養(yǎng)品的認(rèn)知和接受度在逐漸提升，消費(fèi)升級(jí)和精細(xì)化喂養(yǎng)需求推動(dòng)細(xì)分品類發(fā)展，除高端、超高端奶粉的線上市場(chǎng)規(guī)模呈現(xiàn)了持續(xù)增長(zhǎng)外，以及DHA/核桃油、益生菌、維生素等嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品市場(chǎng)則呈現(xiàn)細(xì)分需求持續(xù)深耕的好勢(shì)頭。

第四，信息技術(shù)推動(dòng)?jì)胗變籂I(yíng)養(yǎng)品行業(yè)的快速轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)的最新技術(shù)讓消費(fèi)者體驗(yàn)到互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)的各個(gè)方面，在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步了解消費(fèi)者的需求，打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，信息技術(shù)可以帶來消費(fèi)品更多的數(shù)據(jù)，消費(fèi)行為、消費(fèi)習(xí)慣都可從中挖掘出來，進(jìn)行個(gè)性化、人性化定制。

中國(guó)嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品產(chǎn)業(yè)仍處于高速成長(zhǎng)期

盡管近兩年，嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品進(jìn)入到一個(gè)小高潮，行業(yè)再度進(jìn)入了無序競(jìng)爭(zhēng)的局面：大量重營(yíng)銷、不重研發(fā)和生產(chǎn)的貿(mào)易商進(jìn)口貼牌、國(guó)內(nèi)貼牌的產(chǎn)品通過低價(jià)、高返利等方式搶占市場(chǎng)，企業(yè)的專業(yè)度良莠不齊，整個(gè)營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)表現(xiàn)的比較浮躁。

但在評(píng)估整體產(chǎn)業(yè)狀況，大健康政策依舊利好，營(yíng)養(yǎng)品品類核心法規(guī)健全；經(jīng)濟(jì)上嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品中頭部品牌CR10集中度偏低，頭部品牌進(jìn)入布局階段，但仍處于觀望階段，市場(chǎng)規(guī)模增度高，總量依然偏低；在社會(huì)上我國(guó)的營(yíng)養(yǎng)品市場(chǎng)仍處于發(fā)展初期，隨著經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高和營(yíng)養(yǎng)品消費(fèi)意識(shí)、習(xí)慣的養(yǎng)成，消費(fèi)者購買營(yíng)養(yǎng)品的種類、頻次將大幅增加，這些特征和美國(guó)營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)第二階段的成長(zhǎng)期高度匹配，由此綜合評(píng)估中國(guó)嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)處于第二階段成長(zhǎng)期，加速向第三階段成熟期推進(jìn)。

TIMES

嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品各類型企業(yè)發(fā)展特征

NO.1 形成期

頭部企業(yè)，戰(zhàn)略布局，但不做發(fā)展型策略；

腰部企業(yè)：找到合適的法規(guī)孔隙開始布局，政策的不確定性是撬開新的細(xì)分市場(chǎng)最好方式，以投機(jī)者為主，企業(yè)戰(zhàn)略沒有明確性；

尾部企業(yè)：觀望狀態(tài)。

NO.2 成長(zhǎng)期

頭部企業(yè)：混合策略，聚焦品牌聲量打造，嘗試進(jìn)入主流渠道，磨合模式和團(tuán)隊(duì)；

腰部企業(yè)：大量的腰部品牌商進(jìn)入，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)白熱化，部分腰部品牌商有具備進(jìn)入第三階段的能力；

尾部企業(yè)：大規(guī)模涌入，以產(chǎn)品營(yíng)銷為主導(dǎo)，以渠道為驅(qū)動(dòng)，以價(jià)格空間作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以生存為第一目標(biāo)。

NO.3 成熟期

頭部企業(yè)：發(fā)展型策略，聚焦品牌聲量打造，在政策成熟的類別主導(dǎo)大單品策略，渠道策略上進(jìn)入多渠道階段，模式和團(tuán)隊(duì)磨合結(jié)束，并嘗試收購具備互補(bǔ)或競(jìng)爭(zhēng)性品牌；

腰部企業(yè)：腰部品牌開始進(jìn)入洗牌階段，市場(chǎng)呈現(xiàn)“留大去中存小”的態(tài)勢(shì)；

尾部企業(yè)：逐漸形成大行業(yè)內(nèi)的“小空腔”，完成在細(xì)分品類、細(xì)分渠道、細(xì)分人群的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，蠶食頭部企業(yè)的品類空隙。

NO.4 蛻變期

頭部企業(yè)：主流品類格局基本穩(wěn)定，頭部企業(yè)兼并整合，通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及生產(chǎn)規(guī)模提高行業(yè)進(jìn)入門檻，并開始啟動(dòng)細(xì)分品類和競(jìng)爭(zhēng)品類的市場(chǎng)開拓；

腰部企業(yè)：成為頭部品牌的子品牌，或者滑落到尾部企業(yè)；

尾部企業(yè)：以防守型策略長(zhǎng)期存在。

營(yíng)養(yǎng)品腰部企業(yè)戰(zhàn)略方向及推演

01

發(fā)展型戰(zhàn)略

企業(yè)終極目標(biāo)：成為頭部品牌新一極，有效達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略，踐行企業(yè)使命，擁有完備的自主性和資本市場(chǎng)話語權(quán)。

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高，具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)的頭部品牌已經(jīng)為競(jìng)爭(zhēng)建立很高的進(jìn)入門檻；容易導(dǎo)致盲目發(fā)展，破壞資源平衡；容易出現(xiàn)內(nèi)部混亂，降低企業(yè)綜合素質(zhì)；容易重視宏觀，忽視微觀。

人力資源：擁有比較成熟的組織架構(gòu)，且組織架構(gòu)具備擴(kuò)容能力和彈性成長(zhǎng)的能力；市場(chǎng)部職能清晰，能以品牌營(yíng)銷的方式引導(dǎo)營(yíng)銷部門的市場(chǎng)動(dòng)作；團(tuán)隊(duì)中導(dǎo)入較為成熟的企業(yè)文化。

組織管理資源：企業(yè)具備完整的管理人才資源、管理組織資源、管理技術(shù)資源、管理信息資源的能力。

技術(shù)資源：以委托開發(fā)或收購模式獲得有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的技術(shù)資源。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源：主導(dǎo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定；參與國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的制定。

品牌矩陣：擁有一個(gè)或多個(gè)消費(fèi)者知名品牌；擁有多個(gè)渠道知名品牌；逐步建設(shè)和完善消費(fèi)者矩陣品牌。

品牌認(rèn)知力：被大眾消費(fèi)者共同認(rèn)知的品牌力，強(qiáng)勢(shì)的多品牌資產(chǎn)建立，嘗試為企業(yè)建立長(zhǎng)效的公眾形象。

02

混合型戰(zhàn)略

企業(yè)終極目標(biāo)：成為細(xì)分領(lǐng)域具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌，在細(xì)分領(lǐng)域保持領(lǐng)先。

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)適中，但成長(zhǎng)度一般，容易迷失戰(zhàn)略方向。

人力資源：擁有比較完備的組織架構(gòu)，且組織架構(gòu)具備擴(kuò)容能力；市場(chǎng)部職能清晰，能流暢的對(duì)接第三方資源完成企業(yè)發(fā)展需求；團(tuán)隊(duì)中嘗試導(dǎo)入企業(yè)文化。

組織管理資源：企業(yè)嘗試建設(shè)管理人才資源、管理組織資源、管理技術(shù)資源、管理信息資源的能力。

技術(shù)資源：無

知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源：無

品牌矩陣：擁有一個(gè)消費(fèi)者知名品牌；擁有一個(gè)或多個(gè)渠道知名品牌。

品牌認(rèn)知力：具備部分區(qū)域或部分畫像消費(fèi)者的共同認(rèn)知，聚焦到主品牌的品牌資產(chǎn)建立。

03

穩(wěn)定型戰(zhàn)略

企業(yè)終極目標(biāo)：在細(xì)分領(lǐng)域保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)重新規(guī)劃資源，開啟新領(lǐng)域。

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較?。蝗菀壮霈F(xiàn)資源分配困難；無法適應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)驅(qū)動(dòng)的快速發(fā)展期需求；只能適應(yīng)穩(wěn)定的外部環(huán)境的戰(zhàn)略，如產(chǎn)業(yè)成熟期和蛻變期；特定細(xì)分市場(chǎng)的抗風(fēng)險(xiǎn)較弱。

人力資源：擁有基礎(chǔ)的組織架構(gòu)；以營(yíng)銷為導(dǎo)向，以渠道服務(wù)為宗旨的組織架構(gòu)模型；營(yíng)銷部門應(yīng)用反應(yīng)式的薪酬體系。

組織管理資源：企業(yè)嘗試建設(shè)管理人才資源、管理組織資源方面的能力。

技術(shù)資源：無

知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源：無

品牌矩陣：擁有一個(gè)消費(fèi)者知名或渠道知名品牌。

品牌認(rèn)知力：具備限制于流通某一環(huán)節(jié)的品牌認(rèn)知力，聚焦到各個(gè)品牌的部分環(huán)節(jié)的品牌資產(chǎn)建立。

本文觀點(diǎn)僅代表一家之言，具體的嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品企業(yè)戰(zhàn)略要匹配自身資源及企業(yè)愿景，合理選擇，才能將戰(zhàn)略、策略、方法和措施在實(shí)際工作中真正有效地實(shí)施，進(jìn)而完成公司各項(xiàng)目標(biāo)。