下午有代理商朋友發(fā)消息問候，什么時候到他那里去坐坐。

無奈，這兩天北京疫情防控，我們出不去，窩在辦公室跟全國母嬰朋友交流。

有位母嬰連鎖李明（化名）也很無奈，今年奶粉受到各種因素影響，想主抓營養(yǎng)品，但是使出渾身解數(shù)，也推不動，效果很不理想。

李明其實在幾年前就開始重視營養(yǎng)品了，當(dāng)時的銷量也不錯，營養(yǎng)品占比也一度達到15%，對于連鎖來說，這個占比非?？捎^。

按理說，現(xiàn)在比原來更重視，更主推，效果應(yīng)該更好才對，為什么李明的系統(tǒng)推不動營養(yǎng)品，反而比原來更差了？

首先大環(huán)境影響，消費者更加理性，這就是個共性的前提了，算是一方面原因，但大家都是面臨同樣的市場情況，有的人依然在上升，營養(yǎng)品穩(wěn)增，有的人比如李明就沒有提升，“還是要從自身找找原因。”

撇開大環(huán)境因素，李明仔細分析，逐漸厘清了思路。

從品類和品牌結(jié)構(gòu)來說，李明的系統(tǒng)做了近20個營養(yǎng)品品牌，品類規(guī)劃比較亂，基礎(chǔ)營養(yǎng)和功能營養(yǎng)不知道怎么劃分，都是亂擺的，陳列面基本就是一兩罐，每一個銷量都不大。而且在品牌商那里，哪個品牌都不大，品牌只是把其當(dāng)做眾多普通客戶，量不大，沒有特別支持。

從活動角度來說，李明的營養(yǎng)品基本靠代理商給他賣，代理商做活動，做團建，做爆破，李明邀人，看似非常省心，其實埋下了隱患。因為這種甩手式爆破活動，是從門店經(jīng)營角度出發(fā)的，不是從消費者需求角度出發(fā)的，這也給顧客帶來“混亂”的感覺，今天活動主推這個，明天活動主推那個，很不穩(wěn)定，沒有形成連鎖的專業(yè)標(biāo)簽，變成了為了賣而賣營養(yǎng)品。

從團隊專業(yè)角度來說，系統(tǒng)內(nèi)導(dǎo)購的水平參差不齊，普遍比較低，對于原先的市場和消費者來說，勉強算夠用。而當(dāng)?shù)亟鼇碛行﹩蔚贽D(zhuǎn)型為健康管理，牢牢掌握了很多顧客的信息，不少顧客都是在連鎖買低價奶粉，到健康管理門店買營養(yǎng)品，自己的導(dǎo)購隊伍與健康管理門店老板的專業(yè)水平是無法比擬的。

李明也坦言，目前門店的薪資系統(tǒng)其實還是偏奶粉的，導(dǎo)購更愿意賣奶粉。“如果讓她們?nèi)W(xué)習(xí)營養(yǎng)品，能夠看出來，學(xué)習(xí)的意愿并不強烈。”如果有哪個營養(yǎng)品廠家會給發(fā)紅包或者提成，導(dǎo)購會很用力賣那個品牌，當(dāng)然，李明知道這是不健康的。

過去粗放式的營養(yǎng)品運作方式，是因為市場紅利，現(xiàn)在還用以前的方式，必然行不通。

接下來，李明開始謀劃全方位“改革”營養(yǎng)品了，“先從削減品牌開始吧。”

下午有代理商朋友發(fā)消息問候，什么時候到他那里去坐坐。

無奈，這兩天北京疫情防控，我們出不去，窩在辦公室跟全國母嬰朋友交流。

有位母嬰連鎖李明（化名）也很無奈，今年奶粉受到各種因素影響，想主抓營養(yǎng)品，但是使出渾身解數(shù)，也推不動，效果很不理想。

李明其實在幾年前就開始重視營養(yǎng)品了，當(dāng)時的銷量也不錯，營養(yǎng)品占比也一度達到15%，對于連鎖來說，這個占比非?？捎^。

按理說，現(xiàn)在比原來更重視，更主推，效果應(yīng)該更好才對，為什么李明的系統(tǒng)推不動營養(yǎng)品，反而比原來更差了？

首先大環(huán)境影響，消費者更加理性，這就是個共性的前提了，算是一方面原因，但大家都是面臨同樣的市場情況，有的人依然在上升，營養(yǎng)品穩(wěn)增，有的人比如李明就沒有提升，“還是要從自身找找原因。”

撇開大環(huán)境因素，李明仔細分析，逐漸厘清了思路。

從品類和品牌結(jié)構(gòu)來說，李明的系統(tǒng)做了近20個營養(yǎng)品品牌，品類規(guī)劃比較亂，基礎(chǔ)營養(yǎng)和功能營養(yǎng)不知道怎么劃分，都是亂擺的，陳列面基本就是一兩罐，每一個銷量都不大。而且在品牌商那里，哪個品牌都不大，品牌只是把其當(dāng)做眾多普通客戶，量不大，沒有特別支持。

從活動角度來說，李明的營養(yǎng)品基本靠代理商給他賣，代理商做活動，做團建，做爆破，李明邀人，看似非常省心，其實埋下了隱患。因為這種甩手式爆破活動，是從門店經(jīng)營角度出發(fā)的，不是從消費者需求角度出發(fā)的，這也給顧客帶來“混亂”的感覺，今天活動主推這個，明天活動主推那個，很不穩(wěn)定，沒有形成連鎖的專業(yè)標(biāo)簽，變成了為了賣而賣營養(yǎng)品。

從團隊專業(yè)角度來說，系統(tǒng)內(nèi)導(dǎo)購的水平參差不齊，普遍比較低，對于原先的市場和消費者來說，勉強算夠用。而當(dāng)?shù)亟鼇碛行﹩蔚贽D(zhuǎn)型為健康管理，牢牢掌握了很多顧客的信息，不少顧客都是在連鎖買低價奶粉，到健康管理門店買營養(yǎng)品，自己的導(dǎo)購隊伍與健康管理門店老板的專業(yè)水平是無法比擬的。

李明也坦言，目前門店的薪資系統(tǒng)其實還是偏奶粉的，導(dǎo)購更愿意賣奶粉。“如果讓她們?nèi)W(xué)習(xí)營養(yǎng)品，能夠看出來，學(xué)習(xí)的意愿并不強烈。”如果有哪個營養(yǎng)品廠家會給發(fā)紅包或者提成，導(dǎo)購會很用力賣那個品牌，當(dāng)然，李明知道這是不健康的。

過去粗放式的營養(yǎng)品運作方式，是因為市場紅利，現(xiàn)在還用以前的方式，必然行不通。

接下來，李明開始謀劃全方位“改革”營養(yǎng)品了，“先從削減品牌開始吧。”