這一站，我們來到了四川。在這里，我們見到了佳倍愛（代理商）的總經(jīng)理范毅。范毅告訴我們，2020、2021、2022年，佳倍愛連續(xù)三年增長率都超30%。

從整個(gè)孕嬰行業(yè)大環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢(shì)來看，這并不是一個(gè)容易做到的成績。但根據(jù)目前的業(yè)績，范毅預(yù)計(jì)今年將繼續(xù)實(shí)現(xiàn)30%的增長。

佳倍愛連續(xù)３年的逆勢(shì)高額增長是如何做到的？這其中，可值得同行借鑒的方法論有哪些？“CBME洞察”總結(jié)了四點(diǎn)，本文將就這四點(diǎn)，進(jìn)行逐一拆解。

01

做營養(yǎng)品，為未來而非跟風(fēng)

今年３月，范毅在公司內(nèi)部搭建了一支專門做營養(yǎng)品的團(tuán)隊(duì)，招聘的營養(yǎng)師都是擁有５年以上經(jīng)驗(yàn)的資深從業(yè)者，而做營養(yǎng)品的銷售團(tuán)隊(duì)數(shù)量，也已經(jīng)占到整個(gè)公司銷售隊(duì)伍的一半比例。

更為重要的是，這支隊(duì)伍由范毅親自帶隊(duì)，他自我調(diào)侃說：“如果不是今年要重力抓營養(yǎng)品，我可能是整個(gè)公司最閑的人。”

至于為什么要做營養(yǎng)品？

盡管當(dāng)下這個(gè)品類很熱，但相對(duì)于盲目跟風(fēng)，范毅其實(shí)是基于市場(chǎng)趨勢(shì)和公司發(fā)展目標(biāo)，去進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的拆解。今年初，范毅有了自己的新目標(biāo)，那就是兩年之后能為公司找到新的增長引擎，帶動(dòng)公司再加速增長。

范毅判斷，兩年之后，奶粉可能很難再增長，甚至?xí)禄?，這兩年帶領(lǐng)公司加速狂奔的零輔食，增長也會(huì)逐漸趨于穩(wěn)定。下一個(gè)增長點(diǎn)指向的就是營養(yǎng)品。

這種基于未來去倒推現(xiàn)階段動(dòng)作的習(xí)慣，源于2018年的一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)危機(jī)。彼時(shí)，佳倍愛的奶粉在其營收結(jié)構(gòu)中的比重非常高。但是2018年，在面對(duì)新施行的“奶粉注冊(cè)制”新政時(shí)，其代理的８只奶粉配方，一只都沒有通過，公司一度瀕臨倒閉。

讓營收結(jié)構(gòu)多元化，防患于未然去增加公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，也就成為這場(chǎng)危機(jī)下，范毅汲取到的教訓(xùn)。

這也是為什么范毅在2023年就要去考慮謀劃2025年公司發(fā)展路徑的原因，甚至那個(gè)2025年的目標(biāo)非常清晰，如果公司要繼續(xù)保持30%左右的增長，那么平衡其他業(yè)務(wù)板塊，營養(yǎng)品至少在2025年要達(dá)到60%的增速才可以。

02

選品，基于穩(wěn)定而非追逐流量

當(dāng)然這場(chǎng)危機(jī)下還有一個(gè)重要啟發(fā)就是，于代理商而言，放在第一位的是做好選品的把控，避免因品牌的危機(jī)危及到公司的運(yùn)營。

不可否認(rèn)，當(dāng)下市面上有很多代理商，會(huì)習(xí)慣于頻繁更換品牌。但從2019年克服那次倒閉危機(jī)到現(xiàn)在，佳倍愛合作的品牌幾乎沒有什么變化，只是增加了一些產(chǎn)品。這也意味著，從2019年開始，佳倍愛選的品都沒有踩雷，甚至一直在呈現(xiàn)一個(gè)上揚(yáng)的增長趨勢(shì)。

換句話說，佳倍愛希望做能夠跟品牌共同成長的代理商。當(dāng)然，這也對(duì)佳倍愛的選品能力，提出了更高的要求。

范毅告訴CBME，佳倍愛的選品主要參考三點(diǎn)：

首先，是品牌的穩(wěn)定性。

“當(dāng)下做生意來講的話，我覺得穩(wěn)定是大于一切的。”范毅說，穩(wěn)定性這一點(diǎn)他會(huì)通過三個(gè)方面來輔助判斷，其一就是該品牌的經(jīng)濟(jì)實(shí)力；其二則是產(chǎn)品的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，尤其體現(xiàn)在是否符合政策規(guī)定、是否有潛在的政策監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)；其三則體現(xiàn)在品牌的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠穹€(wěn)定，尤其涉及到進(jìn)口產(chǎn)品。

其二，是品牌的未來發(fā)展方向。

就像佳倍愛會(huì)在當(dāng)下就考慮兩年后支撐公司發(fā)展的動(dòng)力來源，其在選品時(shí)核心考慮的第二個(gè)維度，也是關(guān)于該品牌的公司戰(zhàn)略。

其三，是該品牌是否會(huì)為這一未來戰(zhàn)略匹配相應(yīng)的資源，包括人力投入、市場(chǎng)資源投入等。

“我們看這些，其實(shí)就是看它具不具備做大、做強(qiáng)的基因。”范毅告訴我們。

03

靠價(jià)值驅(qū)動(dòng)帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)快速運(yùn)轉(zhuǎn)

與合作品牌穩(wěn)定性保持一致的是，佳倍愛內(nèi)部員工的穩(wěn)定性非常高。

范毅告訴我們，目前公司司齡超過６年的員工占比超過55％。司齡最短的工作人員，也在這家公司工作了3年半。

這種內(nèi)部員工的穩(wěn)定，也換來了跟門店合作的穩(wěn)定。畢竟，對(duì)一個(gè)門店客戶而言，同一個(gè)銷售人員對(duì)接了三五年，甚至更長的時(shí)間，這種長期建立的信任感是非常牢固的，而且門店客戶也不用過多擔(dān)心員工離職變動(dòng)所遺留下來的扯皮等問題。

當(dāng)然，這種來自員工層面的穩(wěn)定，源于范毅舍得“花錢”。

范毅告訴我們，其在招人的時(shí)候，通常會(huì)給出高于市場(chǎng)價(jià)格的薪資水平。另外，在佳倍愛內(nèi)部，根據(jù)營養(yǎng)品、食品、奶粉等產(chǎn)品線，他們都有單獨(dú)且相對(duì)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是單獨(dú)核算、單獨(dú)考核，一旦這個(gè)團(tuán)隊(duì)為公司創(chuàng)造了高于預(yù)期的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，范毅也會(huì)毫不吝嗇地予以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

這背后的邏輯就在于，“高價(jià)值的人一定會(huì)帶來高產(chǎn)值。他有高的收入，他才可以有更好的產(chǎn)出，我少掙點(diǎn)無所謂，相應(yīng)地，大家的自驅(qū)力也會(huì)非常高，我也會(huì)不那么辛苦。”范毅說。

的確，在佳倍愛內(nèi)部，員工的自驅(qū)力非常高。

比如在過去那個(gè)“躺著就能賺到錢”的年代，很多銷售通常跟門店的老板吃個(gè)飯、喝個(gè)酒，一個(gè)單子就能完成，但現(xiàn)在面對(duì)這樣的行業(yè)壓力，每個(gè)銷售都沒有躺平，反而卯足勁去適應(yīng)變化、提升自己的銷售能力。

一個(gè)真實(shí)的場(chǎng)景是，佳倍愛的銷售人員會(huì)自己做PPT，帶著電腦去到門店講解，什么樣的規(guī)劃、動(dòng)作能夠讓門店的生意變得更好，而佳倍愛又在這個(gè)過程中可以提供什么樣的幫助。

再比如，像零輔食這個(gè)部門，面對(duì)今天較為卷的行業(yè)競(jìng)爭、消費(fèi)力下滑的社會(huì)背景，他們也會(huì)策劃各種活動(dòng)去刺激消費(fèi)者的消費(fèi)意愿。

2023年６月，佳倍愛零輔食的銷售團(tuán)隊(duì)策劃了一個(gè)“寶寶美食節(jié)”的活動(dòng)，通過帶孩子煮面團(tuán)、蒸蛋糕、做冰粉、做游戲等活動(dòng)，幫助門店解決了邀約的重要難題。

“一場(chǎng)活動(dòng)下來基本銷售額基本都在5000以上，而零輔食的客單價(jià)基本上在80元左右，也就是說能給門店最少引流60個(gè)消費(fèi)者，而且這還只是成交的客戶量，還有沒成交的。”范毅告訴我們。

04

用增量撬動(dòng)門店轉(zhuǎn)型升級(jí)

當(dāng)然，在這樣一個(gè)生意極難做的時(shí)代，每個(gè)代理商都在絞盡腦汁幫助門店轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

對(duì)門店來說，選擇什么樣的代理商，其核心原因就在于什么樣的代理商能夠?yàn)樗麄兊纳鈳碓隽?。而于佳倍愛這樣的代理商而言，增速要想實(shí)現(xiàn)，也離不開合作門店生意的健康可持續(xù)。這是一個(gè)正面循環(huán)。

今年５月份，就零輔食這個(gè)品類，佳倍愛對(duì)門店提出了一個(gè)“小系統(tǒng)倍增、大系統(tǒng)五零計(jì)劃”（即一年以內(nèi)，幫助小系統(tǒng)的零輔食品類占比提升一倍，大系統(tǒng)提升50%），目的是與門店深度綁定，幫助門店改善營收結(jié)構(gòu)、提高盈利能力。

“像零輔食，我們?cè)谒拇ê献鞯囊恍┐笮停ㄏ到y(tǒng)）店，基本上我們家做什么品牌，他們就做什么品牌。”范毅說，這種合作基礎(chǔ)源于業(yè)績數(shù)據(jù)的支撐，“比如說零輔食之前在門店?duì)I收中占５個(gè)點(diǎn)，我們就承諾一年后能達(dá)到７個(gè)點(diǎn)，前提是按照我們的方式走。”

隨著這樣的實(shí)際獲益客戶案例的增加，佳倍愛在洽談合作的過程中，也變得越發(fā)順?biāo)臁?/p>

事實(shí)上，在我們跟很多代理商溝通的時(shí)候，一個(gè)較為普遍的現(xiàn)象是，并非每家門店都有擁抱變化、積極轉(zhuǎn)型的決心。

范毅告訴我們，他通常會(huì)按照創(chuàng)業(yè)的時(shí)間，將門店分為三大類：一類是八年以上的創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)歷過母嬰店最好的時(shí)代；第二類是創(chuàng)業(yè)年限在4－8年間，抓住了一點(diǎn)時(shí)代紅利，也在直面當(dāng)下這個(gè)賺錢難的時(shí)代；第三類則是創(chuàng)業(yè)不到４年的從業(yè)者，這部分人幾乎沒有賺到過錢。

在范毅的觀察里，每一類其實(shí)都有自己鮮明的特點(diǎn)，第一類很難跨越舒適區(qū)，第二類在觀望、在猶豫，而第三類渴望通過折騰去生存。

“我可能會(huì)把更多精力先放到第三類創(chuàng)業(yè)者上，他們會(huì)更愿意嘗試我們提供的思路和方法，那隨著這一類人的業(yè)績改變，第二類觀望的人群其實(shí)也會(huì)加入我們。”范毅說。

也是基于以上這四點(diǎn)動(dòng)作拆解，一個(gè)值得關(guān)注的信息是，今年5月份正式進(jìn)入營養(yǎng)品賽道的佳倍愛，在運(yùn)營３個(gè)月后，同樣跑出了相對(duì)可觀的成績。“在成都，我們網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋率已經(jīng)能夠達(dá)到90%，甚至到95％。”

范毅相信，到2025年，整個(gè)營養(yǎng)品能夠?qū)崿F(xiàn)60%的營收增速，帶動(dòng)公司大盤再繼續(xù)奔跑幾年。

CBME期待這一走訪故事能幫助各位代理商看看不同的品類，接觸不同的圈子，了解別人賺錢的生意邏輯和經(jīng)營方式，跳出當(dāng)下困局，長出與不斷演進(jìn)的時(shí)代所共舞的力量。