在四川，見到王力（化名）之前，其實有這樣一個插曲。在６月份的CBME孕嬰童展上，王力跟一個同行私下溝通時，幾乎要哭出來。

盡管兩人都是母嬰連鎖品牌的佼佼者，但面對今天這樣一個局勢，大家見面又是惺惺相惜。

“這個母嬰有點不像我們最初想做的樣子，那時候真的只想賣好的產(chǎn)品，但現(xiàn)在已經(jīng)背離。”這次四川見面的時候，王力又提到了這件往事，“現(xiàn)在好像是說你不做全家營養(yǎng)，就很難生存”。

當然，于母嬰行業(yè)從業(yè)者而言，這種極具挑戰(zhàn)的現(xiàn)實所導致的背離，遠不只是一個初衷，因為它也意味著，迎合消費者的需求，將成為生存下去的命門。

就像瑪瑪可的名字所取的那樣，總經(jīng)理張靜希望能做媽媽認可的品牌，賣媽媽認可的產(chǎn)品。所以他同樣很清楚，“當消費者趨勢跟我們?nèi)プ龅氖虑楸车蓝Y的時候，我們必然會被消費者拋棄。”

01

無法逆轉(zhuǎn)的消費需求

距離四川天府新區(qū)人民醫(yī)院直線距離不到200米的麗都街，是成都有名的母嬰一條街。

在CBME洞察來到這里的時候，有一些店鋪的門口，除了留客的兒童搖搖車，還擺放了不少嬰幼兒服飾。當然，如果去過嘉年華，可能場景感會更為強烈，因為不知有多少個棉品品牌，在這里以簡單的“春夏秋冬”的區(qū)分，進行甩賣。

（*成都麗都街某門店門口）

棉品在門店的命運似乎是一種必然。因為從門店坪效的角度，這是一個極占據(jù)空間的品類，但棉品在門店的周轉(zhuǎn)效率并不高。畢竟電商層面不管是低價，還是快速迭代潮流的優(yōu)勢，都已經(jīng)成功占領消費者心智。

“棉品我們已經(jīng)投降了”，張靜直言，接下來兩個月他們重點做的事情，就是清理旗下多家門店的滯銷棉品。

當然，棉品不會是唯一一個“舉白旗”的品類。必須要承認的是，線上興趣電商的快速崛起，已經(jīng)從母嬰店、代理商的手上，拿走了在市場上教育消費者的主動權，當然，這種變化也在重塑消費者的消費理念。

“可能在前幾年，有客戶今天來投訴我們某家門店的服務，明天他會去我們另外一家門店。但現(xiàn)在不會了，會直接上網(wǎng)。”王力說。

張靜也告訴我們，他之前去線下門店走訪的時候就看到這樣一個場景，一個媽媽走進店里，直接說不要耽誤她的時間，200塊左右的奶粉給她找兩個，她自己選。

事實上，在跟諸多母嬰行業(yè)從業(yè)者交流時，大家都很默認一個事實，那就是躺著賺錢的時代已經(jīng)過去了。

在好幾年前，一個328元/罐的奶粉找過來，很多母嬰店都會覺得毛利不夠分，試圖定價到358元，甚至398元。那時候的消費者，依然會買單。因為彼時的消費者，他們通常會用價格來衡量價值，希望能給孩子最好的東西，而在那個時候的觀念里，最貴的就是最好的。

但今天，消費者的選擇渠道太多了，可支配的收入變少了，他們變得越發(fā)理性，不再奉行單一的“貴的就是最好的”評價標準，而是轉(zhuǎn)向追求貨比三家，還要兼顧性價比。

不管是作為門店、還是作為代理商，都應該清楚，如果不能再教育消費者，那就應該及時做出調(diào)整和改變。把自己放到消費者的位置，去看消費者想要的品、能夠接受的價格，去衡量價格與產(chǎn)品本身的價值是否匹配。

這是一步難走，卻又不得不走的棋。

02

打好消費者心里的那桿價格秤

今年1月，瑪瑪可加入到了“寶貝天下”的計劃之中。本質(zhì)上，這是一個諸多同行團結在一起，強韌自身抗風險性、重啟增長的計劃。

落到實處上，其實就是提高渠道跟品牌議價的能力，更好地拿到匹配消費者需求和心理預期的價格，最終將消費者的很多線上購買行為能夠重新遷移回實體門店。

此外，就各個門店里銷情不樂觀的產(chǎn)品而言，張靜還在線上通過私域運營的方式，策劃了一個周五夜市的活動，消費者買得也劃算，門店的整個庫存運轉(zhuǎn)效率也得以大大提高。

事實上，會員，恰恰是母嬰店最為寶貴的資源，只是很多店鋪被未重視，使得很多會員都已沉寂。私域，恰好就是激活這些沉寂用戶的最佳方式，也是實體門店在線上線下如何結合的過程中，能夠最有效利用的方式。

過去很長一段時間，王力也在搭建自己專門的運營團隊，摸索私域團購這樣一件事情。

從前端選品時，這支專門的運營團隊會精心研究每個階段消費者的需求，就像內(nèi)容種草平臺一樣，去刺激這些需求。比如暑假旅行熱賣旅行箱、安全座椅、驅(qū)蚊液；開學季賣升降書桌、臺燈；社會上兒童口腔健康的熱點襲來，那就推涂氟劑等。

“現(xiàn)在所有小眾的，大連鎖大商貿(mào)還沒重視到的生意，我們就趕緊做。”王力說，這樣其實也規(guī)避了門店做團購的桎梏。

因為于門店而言，如果想做團購，就要解決客戶從哪里來的問題。如果拿門店的客戶來做團購，那必然會出現(xiàn)左右手互搏的問題。這也是為什么王力在選品上，跟門店做區(qū)分，品類去切消費者第三、第四需求的原因。

而在后端決定要推某款產(chǎn)品的時候，這支團隊又會先去到幾乎所有的線上平臺去比價，在保留基本的渠道、門店的毛利之后，最后由工廠一件代發(fā)。

事實上，這與寶貝天下計劃一樣，本質(zhì)都是簡化掉過去傳統(tǒng)的從“工廠——層層經(jīng)銷商——門店——消費者”，這一過程中所有低效的資源浪費，進而減輕轉(zhuǎn)移到消費者身上的成本。那消費者在線下能夠買到的價格，與線上也就基本維持在極小的數(shù)字差或是持平的狀態(tài)。

而一旦與線上不再有明顯的價格差，那么線下門店所帶來的場景感、親密度、信任度等優(yōu)勢因素就會凸顯。門店的活路，也就成為“柳暗花明又一村”的事情。

王力告訴我們，他身邊很熟絡的朋友都知道，他可能某些階段會陷入一個困頓狀態(tài)，覺得事情很難做，不知該如何推進。每次到了那種時候他就會出去走訪市場，看看同行，研究下消費者，然后慢慢地找回點感覺，把手中松掉的線拉回來。

既然看不到走勢，那就每天去想新的辦法。王力是這樣，張靜是這樣，還有一眾經(jīng)銷商也是這樣。

努力通常不會被辜負。就像張靜的瑪瑪可，雖然這一年做得很辛苦，但整體業(yè)績都穩(wěn)住了；從6月份的暑期出行到開學季，踩準了兩波熱點的王力，又找回了那種不斷增長的感覺。