從星球大戰(zhàn)到小馬寶莉，從哈利波特到巴拉巴拉小魔仙，從拼插積木到電動火車……爸爸媽媽的購買清單上永遠有數(shù)不清的新品出現(xiàn)。然而玩具也并非小朋友們的特權，各種動漫形象、拼插積木、到最近火熱的AR（增強現(xiàn)實）玩具不斷登場，許多設計新穎、科技含量高的玩具吸引了大量的成年玩家。在二孩政策放寬、消費升級的大環(huán)境下，玩具已成為一項重大的家庭開支。

于是共享經(jīng)濟的熱潮從出行（Uber）和住宿（Airbnb）擴散到了玩具世界，興起的源頭依然是美國。2013年5月，玩具共享平臺Pley正式上線。Pley主要以樂高玩具為主，被稱為玩具版的“Netflix”。Pley提供至少 500 種玩具供會員選擇，Pley將玩具直接送到會員家里，會員可以將玩具長時間留在身邊，直至不想玩為止。Pley 迄今已獲得了超過 1600 萬美元的風險投資，并入駐了迪斯尼的創(chuàng)業(yè)加速器。

玩具共享模式也在國內(nèi)刮起了一股旋風，涌現(xiàn)出如兜噠玩具、玩具超人、超級玩具、玩多多等很多類似的創(chuàng)業(yè)公司。作為一個新興行業(yè)，國內(nèi)先后有很多玩具共享平臺拿到融資，如中高端玩具租賃平臺“玩多多”近期宣布獲得千萬美元A輪融資。

根據(jù)有言整理的公開資料顯示，國內(nèi)的線上玩具租賃平臺有十幾家，再算上線下傳統(tǒng)玩具租賃店，市場中的玩具租賃公司數(shù)量已是不小。并且市場已經(jīng)開始淘汰過程，針對0-6歲的租賃平臺“超人寶寶”在去年就宣布拿到了天使投資，但如今其官方微信已停止更新，撥打客服電話也是欠費狀態(tài)。

在這樣的市場態(tài)勢下，為什么還有人要堅持殺進玩具共享市場呢？

“因為國內(nèi)玩具市場潛力真的不錯。”玩到家創(chuàng)始人兼CEO孫雪峰對有言說。

共享經(jīng)濟大趨勢不可擋，玩具市場空間足夠大

據(jù)市場調(diào)查公司Euromonitor資料顯示，中國玩具及游戲市場的零售總額由2010年的717億元上升至2015年的1,923億元，平均每年的增長幅度21.8%，預計于2019年突破3,000億元。中國嬰童網(wǎng)孕嬰童產(chǎn)業(yè)研究中心統(tǒng)計資料顯示，16歲以下人均玩具消費支出不到30美元，相比之下，美國超過200美元，歐美其他國家也達到150美元以上，可見有一定發(fā)展空間。

丹麥樂高公司近日也在上海宣布，2015年其在華銷售收入比上一年增長超三成，比其全球平均增幅高近一倍。樂高在內(nèi)地市場不斷擴張也帶動了內(nèi)地拼插積木玩具的發(fā)展。而孫雪峰也給我們算了一筆賬：根據(jù)北京市統(tǒng)計局公開的數(shù)據(jù)推算，北京1-8歲兒童在150萬左右（以2012年、2013年、2014年、2015年北京常住出生人口計算）。隨著二胎政策開放，北京市衛(wèi)計委預計2017年至2021年間，北京市年度出生人口總量將達到30萬。這樣來看，如果北京市有50%的兒童用到玩到家，按照每年人均1000元計算，理論上這將是一個年產(chǎn)值可能達到7-8億的市場，而這只是一個北京市而已。

在其他一線城市，如上海、廣州、深圳和二線發(fā)達城市，如天津、杭州、南京、重慶、廈門、青島、大連，都是潛在的具有很高挖掘價值的玩具市場。按此估算，市場容量可能超過百億，而且每年還在以10%的速度增長。這些家庭大部分都是高消費能力的家庭，也就是玩到家的意向客戶。

再者，兒童玩具本身就存在單價高、迭代快、閑置率高等很多痛點。根據(jù)美國兒科學會調(diào)查顯示，兒童對玩具完整興趣周期至多3周，95%的玩具被孩子玩耍過后只會塵封箱底，而家長花費大量的時間挑選、比價，付出與回報不成正比。因此在共享經(jīng)濟大趨勢之下，玩具這種特殊品類更適合租而不是買，未來可能真的不需要再買玩具了。

早就看好玩具市場，只是沒有合適機會出手

正是看到了這樣的市場機遇，孫雪峰才下定決心要自己創(chuàng)業(yè)“玩到家”。作為兩個孩子的爸爸，他對兒童玩具有著自己特殊情節(jié)。“一個好的玩具背后涉及很多科研人員和早教設計專家的設計研究，可以幫助孩子開發(fā)潛能，在付出時間和智慧過程中更大的意義在于積蓄生命力。”孫雪峰說。他記得自己小時候因為家里條件有限，并沒有接觸到太多的玩具，如今作為孩子的爸爸，他不想再給孩子留下遺憾。所以“讓更多好玩具走進大眾家庭”就成了玩到家團隊的使命。

孫雪峰是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)參與者。他是通信工程師出身，從人人網(wǎng)從一個普通的一線員工成長為無線事業(yè)部VP；從2010年到2013年，又聯(lián)合創(chuàng)辦新銳廣告公司im2.0，后被美國WPP集團收購；而在創(chuàng)立玩到家之前，他是e袋洗董事長助理。

孫雪峰認為，以上這些參與創(chuàng)業(yè)和高管的經(jīng)歷是寶貴的，也是他敢于選擇獨立創(chuàng)業(yè)的重要鋪墊。看準兒童玩具市場后，他毅然放棄e袋洗高管職位，在北京三元橋附近的一棟民宅開始了自己的創(chuàng)業(yè)項目。在孫雪峰看來，市場上大多數(shù)的玩具共享創(chuàng)業(yè)項目圍繞的都是租賃，而非會員服務。

早在十年前，就能看到線下兒童玩具租賃店的身影，近年來，隨著線上兒童玩具平臺的興起，又讓這個領域被重新重視起來?？傮w來看，玩具租賃是一種傳統(tǒng)模式，運營方式按照次數(shù)扣費，這種租賃模式只是一種過渡形式，并未從本上解決行業(yè)的痛點。從用戶的角度來說，玩具租賃這種商業(yè)形態(tài)的使用費用較高，而且多數(shù)平臺都有一定的時間限制和玩具覆蓋具有局限性；對于商家而言，這類平臺模式重、庫存壓力大，而獲客成本又偏高。

而玩具共享服務模式則不同，它以包年和包月為主，周期內(nèi)不限次數(shù)，通過會員數(shù)量將成本攤薄。以Pley為例，其以共享樂高玩具的會員服務為主，一方面自購玩具，一方面根據(jù)玩具等級不同，價格按照玩具類別不同可選擇15美元、25美元和39美元包月，方便不同消費能力的家庭選擇，在周期內(nèi)可以不限次數(shù)不限時間進行玩具自由更換。

孫雪峰常把玩具租賃和共享形象的比喻為街邊臺球案和臺球俱樂部兩種不同的商業(yè)形態(tài)。他認為，做玩具租賃平臺也可以有“會員模式”，只是這樣的會員只能看作是玩具租賃的儲值卡，而非真正為會員提供有價值的服務。

孫雪峰告訴“有言”：“玩具只是載體，背后衍生出家庭服務才是更大的價值所在。”玩到家創(chuàng)立的出發(fā)點和骨子里就是要堅定不移的走Pley的會員模式，逐步挖掘玩具共享服務背后的商業(yè)邏輯。

玩到家怎么玩？

孫雪峰將已經(jīng)拿到的兩輪融資大部分都投入在了采購玩具上，據(jù)他估算已經(jīng)投入近200萬元。目前玩到家的獨立SKU已經(jīng)突破1000個。在選品上，孫主要選擇那些高品質(zhì)、品牌的、有設計感的玩具，如樂高（占總量50%）、費雪、Hape等，盡量減少玩具品類來解決庫存壓力，同時玩到家還邀請種子用戶參與選品、反饋，進一步提升用戶體驗。在玩到家的會員服務中，用戶可以選擇1999元包年、或299包月兩種模式。所有的玩具只要總價值不超過2000元，都可都不限時不限次數(shù)隨意選擇。如果選擇價格最高的2000左右的玩具，最高一年約等于使用了20萬玩具的價值。

為了鼓勵會員多參與包年模式，玩到家為包年會員設定了“隨時退”的承諾：如果一個星期內(nèi)退款，全額退款；如果玩了三個月退款，則扣除3個月月費后退還；若超過10個月，則按包年計算。玩到家還邀請了北京師范大學的學前教育專家定制一些基于知名品牌玩具的課程。“第三方的玩具培訓教程已經(jīng)有很多，這并不是我們工作的一個重點，我覺得更為重要的在于我們會激勵孩子們突破已有的教程框架，做一些屬于自己的原創(chuàng)作品，下一步我們就要做這個事情。“孫雪峰說。

玩到家目標用戶是0-8歲的兒童，玩具的衛(wèi)生問題是多數(shù)家庭比較擔心的一點。孫雪峰借鑒了e袋洗的經(jīng)驗，把玩具清潔外包給了專業(yè)消毒的第三方公司久潔靈，對所有玩具采用蒸汽，酒精擦洗，紫外線等消毒方式。這樣既為玩具健康安全性提供保障，也減少了成本，消毒僅占整體成本的2-5%。

在物流問題上，玩到家選擇讓用戶自行承擔郵費方式，平臺負責玩具管理和物流配送，物流則由第三方合作和平臺自建物流團隊構成，其中第三方合作物流占了大多數(shù)。在孫雪峰看來，玩到家的業(yè)務重心是如何提高用戶的服務質(zhì)量，第三方物流無疑是效率更高的選擇。目前，玩到家基于微信平臺提供服務，上線兩個多月時間里發(fā)展會員500個，其中30%是包年會員。先后完成了種子輪和天使輪近500萬元人民幣融資，種子輪融資來自包括小鬼當佳創(chuàng)始人宋濤等個人投資者，天使輪投資方為e袋洗共享基金。團隊方面，公司核心團隊由10人組成，包括來自人人網(wǎng)的技術專家，海歸數(shù)據(jù)可視化專家，滴滴前客服總監(jiān)，獵聘網(wǎng)銷售總監(jiān)，財新集團企業(yè)?？撠熑说取?/p>

不懼競爭，玩到家決心做大市場蛋糕

在共享經(jīng)濟大趨勢下，玩具共享市場也在不斷擴張，加上資本市場的推波助瀾，垂直領域的戰(zhàn)爭將一觸即發(fā)，在這樣的市場態(tài)勢下如何擴大自身優(yōu)勢，是包括玩到家在內(nèi)多個創(chuàng)業(yè)公司直接面對的難題。對于日漸激烈的市場競爭，孫雪峰表示并不擔心。首先玩具市場空間足夠大，各平臺之間還沒有產(chǎn)生直接的競爭。而對于玩具共享這個新興產(chǎn)業(yè)來說，正是需要更多同行進入來擴大行業(yè)整體影響力的時候。

孫雪峰坦言，做玩具共享服務和所有創(chuàng)業(yè)公司一樣，考驗的是會員管理、庫存管理、財務結算、物流管理等多個方面的綜合能力。與共享打車和共享房屋相比，大多數(shù)人對玩具共享還都抱著嘗試的心理，共享玩具仍處在教育市場階段，需要整個行業(yè)一起普及和推廣這種模式。

玩到家現(xiàn)在做法是盡力把會員機制搭建起來，讓更多的會員參與進來，同時提高樂高玩具等高端玩具在總量中占有比例，這樣用戶付費能力強風險小，獲客成本相對較低。而通過統(tǒng)一采購樂高，上游供應鏈穩(wěn)定有價格優(yōu)勢。如此才能支撐起玩具庫存的能力，從而達到獲客和庫存的平衡。

“創(chuàng)業(yè)就是九死一生，誰也不能保證笑到最后，我們也正在不斷摸索中力圖站穩(wěn)腳跟。”孫雪峰說。