外行顛覆內(nèi)行，這句話想必大家并不陌生。
例如，07年諾基亞CEO就認為iPhone成不了啥氣候，理由是，作為移動電話太外行了。結果怎樣，今天我們都看到了。
又比如，汽車產(chǎn)業(yè)興起之初，馬車才是主流的交通工具，汽車不過是富人的玩具，當時的馬匠萬萬沒想到一個完全不懂馬的年輕人（福特）居然把他們的飯碗集體端掉了。
若是個例也就罷了，然而若我們認真觀察一下，會驚覺幾乎各個衰退（消亡）的行業(yè)竟是如此殊途同歸。
小到垂直細分的產(chǎn)品，例如早期的膠卷相機、DVD、MP3、門戶網(wǎng)站；大到整個產(chǎn)業(yè)鏈，例如，通訊產(chǎn)業(yè)、PC產(chǎn)業(yè)、實體零售業(yè)等等。
有意思的地方恰恰在于，這些衰退、消亡的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)不是被“更高性價比、更好的質量、更專業(yè)的水平”所取代，幾乎毫無例外的都被當時看來“完全不懂行”的毛頭小子徹底顛覆了。
你是否抱著聽歷史課的心態(tài)冷眼旁觀？小心了，在這事兒上，我們所有人都正在寫進歷史中——無論我們時下所處的行業(yè)多么朝陽，所在的企業(yè)多么龍頭，幾年后，日薄西山也未必可知。
換句話說，現(xiàn)在即歷史，未來即現(xiàn)在。越穩(wěn)定的地方就越危險（塔勒布著作《反脆弱》中也經(jīng)常提到這個觀點）。
要找到應對之道，我們首先就要探究，這里面的深層原因到底為何？
（1）局限于「專業(yè)」思維
許多人以為，一個產(chǎn)業(yè)會衰退，肯定是它自身不思進取，止步不前。而真相恰恰相反。
對于一個沉淀了十年甚至百年的行業(yè)，市場占有率第一的龍頭企業(yè)，為了追求卓越、在競爭中立于不敗之地，必然需要不斷地進行自我改善、自我優(yōu)化、把行業(yè)的專業(yè)能力發(fā)揮到極致，把自身"進化"的過于適應當下環(huán)境。
例如，早期摩托羅拉手機的通信能力是最牛的，但這并沒法挽回其在移動通訊行業(yè)的敗局。
這些行業(yè)、企業(yè)失敗的原因恰恰在于“過于專業(yè)”，這必然衍生出行業(yè)的“權威”、“標準”以及，盲目的“自信”。因為企業(yè)以前是靠著“專業(yè)”一路克敵制勝，必然堅信以后也能繼續(xù)依賴這種思路成功下去。
這一切必然意味著，業(yè)內(nèi)會定義哪些思路、想法專業(yè)，哪些“不專業(yè)”，從業(yè)人員也會有一個明確的階梯晉升方向，只要朝著這個方向努力，就能晉級，否則就是“不務正業(yè)”。
我們都知道，人們偏好于確定性的東西，故此，沒有多少人敢于挑戰(zhàn)權威，或者說，沒那個必要，這徹底扼殺了可能的創(chuàng)新苗頭，以及對終端消費者（用戶）真實需求的忽視。
李少加在圖書館里經(jīng)?？吹胶芏鄰臉I(yè)者備考這個證書、那個證書，其實明眼人都知道，那些知識還剩多大的比例能派上用場呢？無非是為考證而考證，而我們時間畢竟有限，于無價值的知識投入越多，于有價值的知識所獲必然更少。
（2）局限于精準預測的工業(yè)時代思維
根據(jù)“專業(yè)致勝”的思維，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，為求競爭勝利，必然只考慮招聘“專家”，不斷研發(fā)，突破產(chǎn)品各項技術指標……但消費者真的需要么？
例如手機的攝像頭像素，其實用戶根本不需要那么高，追高的意義何在？又例如一些PC聲稱能在多么惡劣的環(huán)境中辦公，但大眾消費者，有多少人會抱著臺電腦去南北極呢？這些都是典型的機械思維。
企業(yè)的整體資源是個常量，若絕大部分的資源傾斜于自認為可預見的未來，追求更新更快更專業(yè)，必然忽視了對不可預見未來的投入（社會人文及消費者喜好的改變）。
大企業(yè)遇到問題的優(yōu)先決策邏輯是什么？評估這事兒有沒風險。有前景、有風險？恩，留待考慮，先處理其他優(yōu)先事項……
這種企業(yè)戰(zhàn)略決策層面的行為其實還只是表象，背后的本質，是“指導思想”在作怪。
吳軍博士在《硅谷之謎》提到了工業(yè)時代的機械思維對人們根深蒂固的影響，基于牛頓力學體系衍生的機械思維追求精準、認為世界是可預測的、可解釋的。這一定程度上符合工業(yè)時代，推動了數(shù)百年世界文明的高速發(fā)展。
但在信息化時代，一切都變化太快，這種以精準預測為前提的思維已經(jīng)行不通了。
這也是互聯(lián)網(wǎng)“快速迭代”比“瀑布流開發(fā)”更符合當下的原因，前者更適應于應對“未知”，應對“不確定性”的市場，后者只適合應對“已知”，應對“確定性”。
深層來說，這是哲學思想的根本性不同所致。
（3）缺乏相應的自顛覆機制
如果說我們認為這些龍頭老大、行業(yè)規(guī)則制定者們沒有意識到上述問題，那未免太小看他們了，這些人可都是人中龍鳳，他們意識到，卻又進退維艱，實因歷史包袱太重，身騎虎上。
例如，一個擁有數(shù)十年沉淀的行業(yè)規(guī)則，牽動著多少人的利益？豈能說動就動。
再者，前面也提到了，企業(yè)多年的優(yōu)化過程導致內(nèi)部的組織結構、管理機制過于適應當前行業(yè)，這里面投入了多少成本豈能輕易放棄？此外機制繁冗復雜，牽一發(fā)而動全身，而處于行業(yè)頂峰的企業(yè)，如日中天，若自我改革改革，威望何以樹立，員工們又會怎么想？
然而一旦等到行業(yè)形勢突變時再行改革，哪怕不考慮“企業(yè)基因”的問題，要適應新的機制，還需要一段相當長的適應期，這如何與新興的企業(yè)競爭？
例如李少加曾與一些所謂的“知名”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)談合作，明明企業(yè)規(guī)模還不算大，就要層層審批、層層匯報，在他們的匯報結果還未下達之前，我就另找合作商——這年頭時間那么寶貴，機會轉瞬即逝，誰經(jīng)得起這等等待啊。
扁平化管理在國內(nèi)談了多少年了，其實在絕大部分公司里都是空有其形并無其實。
那些將員工分為三五九等、開會分坐序、溝通講究門當戶對、處處體現(xiàn)階層優(yōu)越感的公司，骨子里還是將員工當做企業(yè)的資產(chǎn)，而不是將之視為與企業(yè)共贏的契約合作關系，怎么充分發(fā)揮員工的才能呢？
執(zhí)著專業(yè)、迷信權威、束縛于龐大機制中，三座大山重壓之下，“內(nèi)行”本身想要自我突破、再次引領市場，難于登天。
近年來一些明星互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)意識到這個問題，也開始了卓有成效的變革。
例如Google，騰訊，對內(nèi)他們授予團隊極高的自由權限進行“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，允許失敗，將失敗記為公司的成本預算內(nèi)；對外則大舉收購新興領域的團隊，并盡量保持團隊的獨立性，從而避免受到母公司機制的干擾。
前面這些都是企業(yè)級考慮的問題，但是，覆巢之下安有完卵，下面我們回到跟大家息息相關的個人問題上的探討：如何應對變幻莫測的信息化社會。
