當(dāng)年代的指針滑到2023年，母嬰人尚未從三年口罩期緩過神，跌破千萬人口的年出生率就讓行業(yè)繃緊了“神經(jīng)”。緊接著從年頭至今的各種市場亂象、經(jīng)營困難等一直伴隨左右，業(yè)內(nèi)人在迷茫與焦慮中前行著，二三線品牌尤其承受著巨大的壓力，大家不禁疑問，到底如何才能成功破圈呢？

認(rèn)清行業(yè)走向

存量期的整合為必然趨勢

任何行業(yè)都有生命成長周期，從初期的粗放爆發(fā)到中后期的精細(xì)增長，不僅僅是整體規(guī)模量提升趨緩，更是整體經(jīng)營模式趨向于專業(yè)、精細(xì)，那么在這個過程中必然會帶來市場集中度，換句話說就是品牌的整合。

多年前的快消行業(yè)，如方便面、飲料等都經(jīng)歷過“百花齊放”階段，但最終存留下來的都是綜合實(shí)力的佼佼者，再比如家電行業(yè)也是如此，從多年前的眾多品牌發(fā)展到如今是頭部品牌瓜分市場。母嬰行業(yè)逐漸走向成熟，也必然會經(jīng)歷整合期，不過快速下跌的人口出生率，會加速這個周期更快到來。

對于業(yè)內(nèi)從業(yè)者而言，提前看清這個趨勢，做好相應(yīng)的預(yù)判及布局，才不至于在未來面臨尷尬的被動處境。以當(dāng)前母嬰最大的品類——奶粉為例，頭部品牌正在蓄積勢能，爭奪更大的市場份額，那么二三線品牌要想在這其中分的一杯羹，就需要首先認(rèn)清自身與頭部品牌的競爭優(yōu)勢，找準(zhǔn)自身定位，才能謀定而后生。

理性分析局勢

全面競爭背后是綜合對抗

存量時代最大的變化是顧客主導(dǎo)權(quán)增大，過去是十個店?duì)帄Z十個顧客，如今可能變成了十個店?duì)帄Z一個顧客，這競爭度可想而知。而為了滿足顧客需要，又要兼顧門店經(jīng)營，渠道商對品牌商的需求迭代了，除了標(biāo)配的“產(chǎn)品力”外，更需要在“品牌力”與“服務(wù)力”上可以賦能渠道，更需要保障自身的合作利潤。這樣雙方才能在競爭環(huán)境中，獲得部分市場份額支撐發(fā)展，用一句話來說就是“以時間換空間”。

在這個階段，能夠快速地占領(lǐng)市場份額，讓品牌力足夠在區(qū)域形成影響力，配合服務(wù)力出擊滿足渠道商與消費(fèi)者的需求，才能牢牢鎖住市場。但這個背后，其實(shí)是對品牌綜合實(shí)力提出了更高的要求，如若能夠達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，那么自然能獲得渠道商的寵愛。

精準(zhǔn)賽道發(fā)力

成就細(xì)分領(lǐng)域的品類之王

俗話說，選擇大于努力，在競爭“極度卷化”的母嬰業(yè)，要想卷過頭部品牌，不僅僅需要綜合實(shí)力對抗，更需要做戰(zhàn)略思考，自身的資源和優(yōu)勢是否足以支撐“笑傲江湖”？如若不足以“行穩(wěn)致遠(yuǎn)”，就需要提前做謀劃，選擇更適合自身的發(fā)展道路。其實(shí)二三線品牌在業(yè)內(nèi)已經(jīng)累積了品牌資產(chǎn)與渠道資源，如若可以發(fā)現(xiàn)更貼合自身的細(xì)分領(lǐng)域，更容易脫穎而出。

比如近年來，三只松鼠在兒童零食品領(lǐng)域布局“小鹿藍(lán)藍(lán)”品牌，持續(xù)成為線上品類銷量第一，而被蒙牛收購的奶酪棒品類王者“妙可藍(lán)多”也是細(xì)分領(lǐng)域經(jīng)典案例。與其在巨人的賽道上，做沒有勝算的對抗，不如退而選擇“小而美”領(lǐng)域，做個小品類之王，既沒有過大的生存與競爭壓力，更有穩(wěn)定可觀的利潤回報(bào)，又何樂而不為呢。

過去時代紅利推動著品牌成長，會誤以為是自身的力量，當(dāng)紅利浪潮退出，回顧常識與理性經(jīng)營，才是品牌出圈的根本起點(diǎn)與核心密碼。