線上玩具租賃領域，常被拿來為市場背書的是美國創(chuàng)業(yè)公司Pley。這家在2013年創(chuàng)業(yè)于硅谷的線上玩具租賃公司，僅僅靠著向用戶出租樂高玩具就獲得了數(shù)百萬美元的融資。受此影響，國內(nèi)的租賃市場也再次顯露出火熱的跡象，陸續(xù)有一批創(chuàng)業(yè)項目得到關注。

比如前糯米高管創(chuàng)業(yè)的、針對14歲以下兒童的玩具超人在不久前剛拿到了數(shù)百萬元天使投資，而針對0-6歲的租賃平臺超人寶寶在去年就宣布拿到了真格基金的天使投資，但超人寶寶的微信已不再更新，撥打官網(wǎng)電話也是欠費狀態(tài)。

兜噠也是其中受到關注的一個項目。兜噠創(chuàng)始人是前舒客大區(qū)經(jīng)理張興剛。2013年，他有了自己的孩子，看到自己給孩子買玩具花了很多錢，但孩子玩了沒幾天就不愛玩了，實在浪費，他想其他家長一定也有這種窘?jīng)r。于是，他決定做玩具租賃。

但只做針對0-4歲的中高端玩具租賃。張興剛認為：“定位太低端是2000年前后那波人失敗的主要原因，一二百塊的玩具，誰還用租？”

玩具租賃是盈是虧？

租賃和購買的行為是不一樣的。銷量好的玩具大部分都是便宜的，而租玩具時，家長的著眼點都在那些買不起的大玩具上，一二百元的玩具反而是家長最看不上眼的。比如，小泰克有一款手推的三輪車，在各大平臺上銷售數(shù)據(jù)都非常高，但實際出租數(shù)據(jù)并不好。那些出租最好的大型廚房、滑梯秋千、房子等，售價普遍在兩三千元左右。

作為對應，兜噠采購的都是費雪、小泰克等一線品牌玩具，大中型玩具占到四分之一，這些玩具的平均售價在千元左右。而兜噠一次性收取2988元（一年期）或者4888元（兩年期）。作為回報，會員在一年里有12次換玩具的機會，每次可以最多擁有2件玩具。

簡單算下賬，一個家長花三千塊錢可以買到差不多五到十件品牌玩具，而兜噠可以提供的是24件。也就是說，玩具租賃并不是為顧客省掉買玩具的錢，而是不用多花錢就能提升孩子的娛樂體驗。

頂峰時兜噠開到了6家玩具租賃店，其中2家商場門店，4家社區(qū)門店。據(jù)張興剛說，消費者進店之后的辦卡成功率在40-60%。

這6家店一共有2000多名會員，根據(jù)會員費推算，兜噠的年營業(yè)額在600萬元左右，平均每家店是100萬元／年。其最大的一塊成本來自于玩具采買，以5000件玩具，玩具均價1000元估算，玩具資產(chǎn)是500萬元，一般情況下，一件玩具流通四十次左右就要退役，也就是最多服務三年。那么，每年玩具資產(chǎn)的折舊大致就是170萬，再扣除25人的人力成本和6家店的租金成本，有興趣的人可以自己算一下兜噠的毛利率。

關店，轉戰(zhàn)線上

市場表現(xiàn)出對玩具租賃的需求，但線下店服務半徑有限，且重資本模式擴張緩慢，張興剛有心轉戰(zhàn)線上。恰逢朋友介紹的一位投資人也看好這個模式，決定分四期注入2000萬。于是，張興剛表示：“去年6月，第一期500萬到賬的時候，我們就開始關店了。”

這對兜噠來說是一個很大的變化：
最終兜噠只保留了1家門店作為體驗店，其余人員全部轉到線上，順利的話，這家門店也會被新建的大型體驗中心所替代；
推廣方式也從門店宣傳轉變?yōu)槲⑸淌綘I銷，發(fā)展早教機構人員為“銷售”，用銷售提成換取他們在朋友圈的軟性推廣；
由于縮減了租金成本，兜噠適當改善了用戶體驗，從一次擁有兩件玩具放寬到一次最多四件。

不變的是，兜噠在線上依然堅持年卡會員模式，這種傳統(tǒng)門店的打法聽起來和互聯(lián)網(wǎng)“用補貼換規(guī)模”、“用免費換市場”的風格格格不入。

兜噠還開放了單租模式。“單租其實不是特別好，因為每一個顧客200、300塊錢給我，我給你提供的玩具采購價基本上接近1000塊錢，每多一個顧客實際上多占用800塊錢資金，客戶越多，占用的資金越大。你的現(xiàn)金流越緊張。”

而且，在會員制下，玩具總量和庫存是可控的。因為會員已經(jīng)付了費，所以，大部分玩具其實是在會員家里面，兜噠自有的倉庫只充當周轉庫的概念，留的只是備選品，且兩天內(nèi)備選品會轉一圈。而單租模式充滿了不確定性，用戶數(shù)量不確定，導致玩具總量很容易超出需求，造成庫存壓力。

但單租也有單租的好處，尤其在一個市場還沒有完全成熟的行業(yè)，相對低價的方式可以培養(yǎng)用戶、培養(yǎng)市場。所以，兜噠在轉移到線上之后，也開始采用折衷的方法。比如它限量提供月卡，按月收取費用。

SKU為何減少一半多？

三年下來，兜噠的SKU不升反降，從最初的700多縮減到現(xiàn)在的300多。這與競爭對手相差不少。以新近拿到千萬元融資的玩具超人為例，他公開的SKU數(shù)量超過了500?？雌饋?，在用戶的可選擇性上，兜噠似乎競爭力不大。

但張興剛反駁說，SKU不能單看數(shù)量，還要看SKU的有效性，也就是采購有沒有數(shù)據(jù)支持。拿一個單品來舉例，有一款碧寶的兒童攀巖，在日本賣的非常好，但是實際上兜噠采購回來之后的出租率很低。“所以，我們力爭讓每一個SKU兜是最受家長歡迎的SKU，在同等資金下，減少不必要的SKU，增加受歡迎SKU的單品數(shù)量。”

市場規(guī)模超過200億？

那么這個市場有多大？以北京為例，0-4歲兒童在75萬左右（以2012年、2013年、2014年、2015年北京常住出生人口計算）。隨著二胎放開，官方預計2017至2021年間，北京市年度出生人口總量將達到30萬。這些家庭大部分都是高消費能力的家庭，也就是是兜噠的意向客戶。按照兜噠每年人均3000元計算，理論上，這是一個年產(chǎn)值可能超過20億的市場。

而且，線上租賃面對的不只是北京市場，其他一線城市（上海、廣州、深圳、天津）和二線發(fā)達城市（杭州、南京、濟南、重慶、青島、大連、寧波、廈門）都是兜噠在未來想要進入的市場。按此估算，市場容量可能有200億。

但借鑒人均玩具消費支出的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，3000元的均值估算可能顯得過于樂觀。在美國，16歲以下人口的人均玩具消費支出也只是剛超過 200 美元（1200元左右），而在我國是240元左右（由玩具及游戲市場的零售總額與16周歲以下人口總數(shù)得出）。

Pley的數(shù)據(jù)也可以拿來對比，Pley每月向用戶收取15美元、25美元或39美元，按照最高檔算，一年12個月都租下來也不過3000元左右。

此外，玩具租賃作為一種可行的商業(yè)模式要想證明跑得通，至少還要面對三種質疑：

第一，消費的人不是享受的人，父母不會像孩子一樣天天惦記著玩，再有什么事情觸發(fā)他的時候，他才會再去購買。也就是，玩具租賃其實不會形成連續(xù)性的消費行為，重復獲客無形中增加了成本。

第二，用戶生命周期很短，目標用戶是0-4歲的群體，最多擴到6歲，實際上，只要孩子過了三歲開始上學，家長在玩具方面的花費就會謹慎。即便是年卡會員，這期間用戶有一次完整的續(xù)費就不錯了。

第三，市場上對于玩具租賃的主動需求很少，這也是兜噠在做了一段搜索引擎營銷后放棄的原因，因為主動搜索玩具租賃的人實在太少了。低價甚至免費的互聯(lián)網(wǎng)打法的確可以培養(yǎng)用戶培養(yǎng)市場，但是這個過程可能會很長，長到一些創(chuàng)業(yè)公司熬不下去。

兜噠的回答方式是堅持做會員，且為自己設計了兩個拓展方向。一是仿照宜家，將傳統(tǒng)的線下門店升級成3000平米大型體驗式樂園，既租且售也回收。二是利用玩具配送可以入戶的信任感，設計一些套餐產(chǎn)品，延伸到早教等與兒童相關的家庭服務。

但是不是這樣就可以解決問題呢？且不說3000平米的大型游樂園是不是一定能夠盈利，向早教這塊市場的延伸可能也沒有張興剛想的那么容易，更關鍵的是，這兩個方向都沒有解決市場本身可能還未成熟的問題。

出身傳統(tǒng)行業(yè)的張興剛即便轉戰(zhàn)線上，其穩(wěn)妥務實的風格也很難改變，這對于企業(yè)來說是健康的，但也很可能因為思維的限制錯失速度，給競爭對手跑馬圈地的機會。