創(chuàng)業(yè)初期，先天不足，后天彌補(bǔ)

韓都衣舍利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天。目前整個(gè)公司總共運(yùn)營了31個(gè)品牌，其中有18個(gè)自有品牌。每天大概有500萬人會(huì)訪問韓都的網(wǎng)站，雙十一的時(shí)候，瀏覽人次超過1億人，現(xiàn)在公司的人數(shù)大概2600多人。

創(chuàng)業(yè)初期的狀況就是一個(gè)不懂服裝的人，在濟(jì)南=帶著一批剛畢業(yè)的大學(xué)生在互聯(lián)網(wǎng)上做服裝品牌。那如何讓韓都衣舍在這么多競爭中出來呢。

年輕的時(shí)候看過一篇文章，關(guān)于排球女將，女將里面有一個(gè)人叫張榮芳，我印象很深，有個(gè)訪談，叫“先天不足，后天彌補(bǔ)”。某種程度上講，后天的刻苦努力， 是可以取得特別好的進(jìn)步的。第二，關(guān)于這一代的年輕人，他們有什么特點(diǎn)，可不可以跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓他們有這種機(jī)制，讓他們通過先天不足后天補(bǔ)的動(dòng)力，能夠 在全國這么激烈的競爭中去勝出。自我意識(shí)實(shí)現(xiàn)的愿望非常強(qiáng)，這是這一代年輕人的特點(diǎn)。

抓住互聯(lián)網(wǎng)，區(qū)別傳統(tǒng)企業(yè)

能不能利用互聯(lián)網(wǎng)使整個(gè)公司的結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)，做一個(gè)去中心化的，自下而上的被動(dòng)服務(wù)型管理的模式，和未來的創(chuàng)業(yè)者能匹配起來。如果有這樣一種方式對(duì)新一 代的年輕人起到激發(fā)作用，激發(fā)之后有可能會(huì)變成互聯(lián)網(wǎng)公司。所以說我們先想，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一家企業(yè)的運(yùn)營，有什么跟傳統(tǒng)企業(yè)比較大的不同的地方。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有三個(gè)特點(diǎn)。第一互聯(lián)網(wǎng)具備了低成本的快速試錯(cuò)的特點(diǎn)。如何讓盡可能多的消費(fèi)者見到商品，并做一個(gè)購買決策，這可能是一個(gè)主要目的。但是在互 聯(lián)網(wǎng)上，理論上用一件衣服就可以達(dá)到這個(gè)目的。而且成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)的小于線下的成本，全國3000家店，每家店放十件衣服，可能就要放三萬件衣服。互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作成 本非常低，如果要做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的話，第一個(gè)，這種匠人精神有可能會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。第二，你的產(chǎn)品或你的服務(wù)，要達(dá)到快速迭代，相對(duì)傳統(tǒng)模式，整個(gè)的迭代周 期要迅速的提高。第三，所謂的高性價(jià)比利潤要低。

第二個(gè)特點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)成本大幅度降低。前提是什么機(jī)制讓員工有非常強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望。 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)隨著市場隨機(jī)應(yīng)變的需求，特別的重要，企業(yè)和企業(yè)的競爭已經(jīng)到了非常激烈的程度。企業(yè)越大越累，真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，升級(jí)換代的時(shí)間大大的降低， 最后可能需要一年兩年轉(zhuǎn)型，不斷地參與，不斷地往前走，所以說在這種情況下，如果你作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，還像以前那樣的話，你會(huì)被累死。所以一定要有心 的組織結(jié)構(gòu)。

第三個(gè)特點(diǎn)，就是這種低成本的高頻互動(dòng)。因?yàn)榇蠹艺麄€(gè)的時(shí)間都碎片化了，整個(gè)消費(fèi)者的時(shí)間碎片化，這種互動(dòng)的頻次會(huì)非常非 常的高，這種品牌的人格化會(huì)非常非常低。真正做的好的互聯(lián)網(wǎng)，CEO營銷都做的不錯(cuò)，所以品牌人格化很重要。第二個(gè)，公司媒體化也非常非常重要，在互聯(lián)網(wǎng) 企業(yè)里，這是一個(gè)非常重要的競爭力。

倒三角管理誕生“小組制”，產(chǎn)品小組是中心

在大部分的企業(yè)里面有一個(gè)叫正金字塔的管理結(jié)構(gòu)，我們把它定義為主動(dòng)控制型管理結(jié)構(gòu)，在我們傳統(tǒng)的管理學(xué)上有句話：“老板要做正確的事，員工要把事情做正確。”這是它的戰(zhàn)略決策和基層的執(zhí)行貫徹。在傳統(tǒng)模式之下，它的效率會(huì)越做越低。

但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果能把它倒過來，這種方式比較好的能解決這個(gè)問題了。員工及小的組織可以到前端來做決策，整個(gè)的公司的高層做資源的整合和服務(wù)的，是 服務(wù)型的，它的規(guī)章制度流程是公司的高層自上而下制訂的，然后它的基層來去貫徹和執(zhí)行就可以了。在右邊，這種被動(dòng)服務(wù)型管理結(jié)構(gòu)里面，原則上給更多的自由。

阿里巴巴是一種可以參考的好的方式，但這個(gè)，說的洋氣一點(diǎn)是阿米巴，說的土氣一點(diǎn)是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。但不管怎么說，有三個(gè)關(guān)鍵詞是大家在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的 時(shí)候要特別重視的，第一個(gè)叫自由自在，第二個(gè)叫重復(fù)分裂，第三個(gè)叫激情四射。做到這三個(gè)核心點(diǎn)的話，組織結(jié)構(gòu)再大也不會(huì)失去活力。

在一個(gè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)之下，不管多么大還是多么小，大概的框架會(huì)分四個(gè)大的模塊。產(chǎn)品研發(fā)、銷售、采購、服務(wù)部門。各個(gè)部門各司其職，一起來完成一個(gè)項(xiàng) 目，但是在這種組織結(jié)構(gòu)之下，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題，如果我們今年業(yè)績做的好的話，到底是誰的功勞?要解決就要細(xì)分小組的責(zé)、權(quán)、利。

第一，你的責(zé)任是什么?把原來的三個(gè)部門打散，變成一個(gè)產(chǎn)品小組，制定銷售任務(wù)，去跟這個(gè)小組確定，比如說就這三個(gè)人，去年你賣了一百萬，你今年想做多 少銷售，這個(gè)小組會(huì)告訴你說，我今年想做三百萬，那我們公司要求的毛利是50%，你要用150萬給我完成300萬的銷售。

第二，你的權(quán) 利是什么?什么款式，小組自己來定。這是很重要的一點(diǎn)，很多公司里的銷售都是圍繞銷售價(jià)格來定的，銷售是公司的王，開發(fā)產(chǎn)品的人成了小組的老大，是產(chǎn)品為 王，這就是提到前面的創(chuàng)新，產(chǎn)品有決定的話語權(quán)。我可以定九十，可以定一百零八，售價(jià)可以自己來定。第4個(gè)權(quán)利，參加什么活動(dòng)自己來定。第五個(gè)權(quán)利，什么 時(shí)候打折，打折的力度自己定。上架一段時(shí)間之后，我覺得不好賣，我自己決定打折。那這五項(xiàng)權(quán)利，基本上決策權(quán)就在他手里。

第三，利益怎么分享?公式特別的簡單，銷售額乘毛利，乘以集成比例。一旦出來排名，這個(gè)事情就變的很好玩，完全數(shù)字化。而這個(gè)數(shù)字化甚至都不用系統(tǒng)，一 個(gè)表格就解決了，而且有了這個(gè)排名，會(huì)讓這些年輕的員工有斗志，整個(gè)公司一下子氛圍就被激活了。每一個(gè)小單元天天在比賽，所以大家會(huì)處于一種亢奮的狀態(tài)下。

天貓上每一個(gè)店家都可以看到競爭對(duì)手的數(shù)據(jù)，這是非常討厭的數(shù)據(jù)，這也是互聯(lián)網(wǎng)的競爭所在。在互聯(lián)網(wǎng)上，以分鐘為單位，你可以看到同行的數(shù)據(jù)，所以都在 玩兒命，這是互聯(lián)網(wǎng)為什么對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)有攻擊力的很核心的一點(diǎn)。所以我們公司里面，每個(gè)小組也都在玩命?，F(xiàn)在公司2600多人了，亢奮的狀態(tài)一直沒有改變， 每天進(jìn)行業(yè)績排名。

第二個(gè)小組的獎(jiǎng)金是由組長決定怎么分配的，這個(gè)月兩萬塊獎(jiǎng)金組長會(huì)怎么分?會(huì)自己留一萬，兩個(gè)組員五千，經(jīng)過一兩年之后這兩個(gè)組員不愿意跟組長干了，因 為永遠(yuǎn)受你的剝削，經(jīng)過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。做的差的小組，這個(gè)組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個(gè)組員一千塊錢，符合人 性，覺得對(duì)不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個(gè)錢。問題拿一千塊錢的組員怎么想?你這個(gè)組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所 以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時(shí)間可以提出來不和他干了，就出去，他如果找不到搭檔的時(shí)候，先以一人小組存在，一個(gè)人先干所有的事。這樣很多 人就分裂，一人一個(gè)小組太累了，就會(huì)自然找?guī)褪秩缓蟪闪⒁粋€(gè)新的小組，一直持續(xù)這種過程，分裂和組合在我們公司是常態(tài)。

再一個(gè)講講我們叫激情四射，什么意思呢?大家看，剛才我講的區(qū)域中心化，因?yàn)槲覀儾皇遣块T制，是小組制，所以說會(huì)每個(gè)小組就是一個(gè)中心，但同時(shí)因?yàn)楣?里面接近三百個(gè)小組，他們每個(gè)小組都是中心，但是又沒有這個(gè)絕對(duì)的中心，所以說所有的公共部門都會(huì)圍繞著小組來進(jìn)行服務(wù)。

我們從創(chuàng)業(yè)開始，一直按照這種小組作戰(zhàn)單元的方式達(dá)到結(jié)果。目前為止280多個(gè)產(chǎn)品小組，所以非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)全部由小組來完成。標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)公司來完成。這樣就在企業(yè)變成了一個(gè)公共服務(wù)平臺(tái)，上面產(chǎn)生了自主經(jīng)營體，然后培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營思維的產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營人員。

多元化擴(kuò)張，做創(chuàng)業(yè)者的孵化器

產(chǎn)品的開發(fā)人員變成了整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)的主體，而不是銷售主導(dǎo)變成了產(chǎn)品研發(fā)主導(dǎo)，讓銷售去配合。大家看這圖，我們從08年到2011年，用了三年多的時(shí) 間，成了天貓女裝的第一名。做了第一之后就把這個(gè)模式復(fù)制到其他的行業(yè)行不行呢?2012年的時(shí)候，做了兩個(gè)嘗試。第一個(gè)做了一個(gè)男裝，這等于是跨類了。 大家都知道，男裝和女裝，童裝其實(shí)是有很大的不同的，今年我們的男裝，互聯(lián)網(wǎng)品牌第一名，增長速度也很高。

然后速率成長的非常健康，其他的營運(yùn)模式里 面也還行。所以2013年的時(shí)候又做了三個(gè)品牌，現(xiàn)在我們的童裝，又從女裝又垮到了童裝，童裝成長非常快。2013年下半年才上線，兩年半的時(shí)間，就迅速 的成長成第二名。我們又從做韓風(fēng)，又做了歐美風(fēng)，其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國的服裝行業(yè)里面，各種風(fēng)格跨度很大，你說HM就是歐美風(fēng)，沒有像江南布衣那樣的風(fēng)格，2013年用這種模式，又成功了。然后2014年，我們一下做了十個(gè)品牌，好像好亂，這十個(gè)品牌其中有幾個(gè)成長的非常的好，像迪葵納，我們又開始合 作，我們來做戶外，然后我們又跟九牛王成立了公司，又開始做了包，又開始跟臺(tái)灣的品牌做了很多臺(tái)灣的風(fēng)格，就一直在跨。

這叫多元化，我們從一個(gè)單品牌做到了一個(gè)多品牌，又開始進(jìn)行擴(kuò)張，這是我們的一個(gè)大的結(jié)構(gòu)。很多公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候，會(huì)很快遇到瓶頸，那么你可能 就要進(jìn)行一種跨界，在做相關(guān)多元化的時(shí)候，大部分公司叫自上而下的引導(dǎo)和扶持是沒有問題的，但是自下而上的是不太匹配的。那要怎么做?

第二，提前公布明年想做多少個(gè)品牌。第三，這些品牌，他們做的話，自己組建團(tuán)隊(duì)，公司僅僅是一個(gè)平臺(tái)，扶持和幫助他們。第四，每個(gè)小組的數(shù)據(jù)都透明，獨(dú)立核算。第五是各種相關(guān)的激勵(lì)政策。這種自下而上的愿望和能力是大家應(yīng)該重視的，如果你通過用制度來激發(fā)他們。

這是我們新的創(chuàng)始人和掌門人，所有的人基本上都沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。每個(gè)新品牌，在成為創(chuàng)始人的時(shí)候，會(huì)給他發(fā)一個(gè)創(chuàng)始人的銀牌，上面有三個(gè)詞，機(jī)遇、綻放、 擔(dān)當(dāng)。15.jpg這是我們今年2月14號(hào)辦的第一個(gè)成人禮，稅后凈利潤超過10%。2013年的稅后利潤沒到，2014年的時(shí)候完成了，所以今年情人節(jié) 的那一天，我們給他辦了成人禮，可以拿到凈利潤的分紅。

我們?cè)?016年的時(shí)候，會(huì)做一個(gè)孵化器，我們內(nèi)部本身就是一個(gè)內(nèi)部孵化器的機(jī)器，讓外部很多的創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)事情就非常非常巧，就是今年國家開始鼓勵(lì)大 眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新，但是我們不是趕這個(gè)時(shí)髦，是我們本身的規(guī)劃里面早就有了對(duì)外開放的計(jì)劃。幫助很多的外部創(chuàng)業(yè)者在互聯(lián)網(wǎng)上運(yùn)用核心能力去做他們的核心品牌。

韓都不貴但賺錢，有秘訣

為什么韓都東西不貴但是賺錢不少。舉例子，比如說做一個(gè)夏天的服裝，他會(huì)在每年的十月份和十二月份做一個(gè)夏裝的訂貨會(huì)，把加盟商和直營店老板的定單下 了，工廠就開始生產(chǎn)。在3月份的時(shí)候，放到各個(gè)門店，然后開始銷售。三四五月，正價(jià)銷售，6、7月打折清倉，大概就是這個(gè)邏輯。所以345月基本上不打 折，然后6、7月就狂甩。這是傳統(tǒng)的企業(yè)。

而一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)怎么做?第一，我們也會(huì)在每年的十一月份和十二月份去確定，但是生產(chǎn)只生產(chǎn) 我們目標(biāo)銷量的30%到40%，也就是說我們?nèi)绻N量是賣一千件，大概只生產(chǎn)三百件就可以了，確定完這個(gè)生產(chǎn)量之后，在三月初的時(shí)候也會(huì)上架，上架最多十 五天，系統(tǒng)出一個(gè)排名，賣的好的，馬上就翻單再生產(chǎn)，賣的不好的馬上就打折開始清倉。

中國企業(yè)的下一步一定是從IT時(shí)代走向DT時(shí)代。IT時(shí)代是信息化時(shí)代，DT時(shí)代是數(shù)據(jù)時(shí)代，是以用戶為核心的。如果說這個(gè)理論成立的話，大家基本上可以理解小米不是一家手機(jī)企業(yè)，樂視也不是一家無人公司，是圍繞著用戶的數(shù)據(jù)反向的說我能夠做什么，樂視我 可以做什么，再說樂視有可能會(huì)出汽車之類的。同樣的我們一家做服裝的企業(yè)，現(xiàn)在你看到的還是我們這個(gè)版本，我們將來有可能也不僅僅是做服裝，原因在哪里 呢?下一代的企業(yè)一定是個(gè)生態(tài)級(jí)的企業(yè)，那這個(gè)生態(tài)的核心是以數(shù)據(jù)為中心的，去考慮去跨接，我做服裝的可以做其他的，但是我們現(xiàn)在已經(jīng)是在做一些相關(guān)專業(yè) 化的跨接，逐步的往下走，但是它不變的是對(duì)客戶的數(shù)據(jù)的搜集和挖掘的能力，這是下一屆企業(yè)的不同。

韓都現(xiàn)在有這么多的品牌，在下一代還會(huì)有一些不同的其他的東西出來，我們需要做不斷地探索與嘗試，這個(gè)過程有很多的朋友去跟我反過來討論很多問題，然后不斷地討論會(huì)倒逼我們思考，優(yōu)化我們的商業(yè)模式，謝謝大家.