在傳統(tǒng)企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)打得滿地找牙的背景下，一家線下母嬰零售企業(yè)如何以用戶為中心，連續(xù)6年單店銷售同比增長50%以上，為傳統(tǒng)企業(yè)探出一條生路？

孩子王的第一家店，他們租在南京河西建鄴萬達廣場，面積6000平方米。

在傳統(tǒng)母嬰店只有百平，線上購物又大行其道的年代，孩子王此舉是想逆勢而為，愚公移山？或者螳臂當(dāng)車？

零售資產(chǎn)=用戶

復(fù)盤五星電器的路，汪建國意識到要以客戶為中心。

五星電器的原有團隊花費了1年時間做調(diào)研，定位做母嬰童市場，中國每年2000萬新生兒，從孕期到14歲兒童，這是幾億人口的市場。他們決定以孕期到6歲兒童為核心客戶做零售商。

這是一個啞鈴狀的市場，一頭生產(chǎn)企業(yè)足夠分散，廠家體量小，另一頭消費者需求也分散，中間的流通渠道狹窄。

做市場調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)70后、80后的媽媽們最大的痛點是，沒有一站式購物場所。這些媽媽們的購買決策因素里，價格排不到前五名。做一個足夠大的、能滿足母嬰吃、穿、用、玩以及早教培訓(xùn)等需求的母嬰連鎖店的想法逐漸成形。再也不靠價格戰(zhàn)賺錢了，這是原五星控股團隊的共識，他們意識到這個新的母嬰連鎖店“孩子王”，應(yīng)該和他們過去做的、或者說跟過去中國零售業(yè)不一樣的：

第一，以客戶為中心，客戶是資產(chǎn)；

第二，不簡單依賴商品差價賺錢；

第三，用更多元的組織形式做事；

中國傳統(tǒng)零售商對資產(chǎn)的定義是物業(yè)、渠道。孩子王的模型設(shè)計是以顧客為資產(chǎn)，零售就是經(jīng)營顧客資產(chǎn)。

曹偉心中理想的母嬰連鎖店是一個大盒子，吃喝玩樂教育都裝在里面。但是，當(dāng)時中國商業(yè)地產(chǎn)主流是百貨商城，很難找到能夠滿足這種母嬰連鎖店面積需求的場地。

五星電器的團隊是從泥地里走出來的，真槍真刀干過。中國家電連鎖店競爭最激烈的時候，封店砸場子的都干過。百思買收購五星電器之后，這個團隊又學(xué)習(xí)了國際現(xiàn)代零售管理方式。

2009年，以萬達為代表的綜合體開發(fā)加速，孩子王趕上了中國購物中心蓬勃發(fā)展的時代。購物中心以家庭消費為核心，面積龐大，停車條件便利，能夠提供孩子王所需的場所。

早期的孩子王三分之一的面積賣商品，三分之一做游樂園，三分之一是早教、攝影等服務(wù)，孩子王將面積租給早教機構(gòu)，這些機構(gòu)需要的面積是三四百平方米，單獨和購物中心談判沒有優(yōu)勢。購物中心也希望做同類生意的聚集在一起，事實上孩子王相當(dāng)于給購物中心做了兒童產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)一招商。并且，三分之一面積外租的收入能夠覆蓋孩子王店面50%租金成本。

孩子王花了兩年時間摸索商業(yè)模式，發(fā)覺客戶說好才是真的好。

2010年1月，孩子王第一家店開業(yè)，月營業(yè)額180萬元。以前做家電隨便搞個促銷活動至少五六百萬元，一千萬元也是可能的。這一次，他們?nèi)棠妥×?。徐偉宏談到某些線上爆款低價的模式時說：

“為了沖GMV全場五折，目標(biāo)干到兩千萬，結(jié)果一下子到三千萬，開心的一塌糊涂，再過一個月想再給一下子干兩千萬，團隊說不打五折這怎么干，大家不會做生意了，因為價格戰(zhàn)來得快。”

“這些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的老板們，學(xué)歷很高，可是，100元的東西60元賣出去，應(yīng)該是下崗女工干的，一個高材生怎么會干？應(yīng)該創(chuàng)造價值，別用燒錢的方式去干，干到最后有可能把自己干死了。信息透明了，主權(quán)交給消費者了，你可能要用慢的方式達到快的效果才可持續(xù)。你太快了，別人也不笨，一琢磨就知道你用的是什么路子，這種路子是不可持續(xù)的。”

2011年，孩子王開設(shè)6家門店，銷售額1.8億元，完成A輪融資5500萬美元，由華平基金投資。

育兒顧問成流量入口

“互聯(lián)網(wǎng)搞死傳統(tǒng)行業(yè)不可能?，F(xiàn)在技術(shù)發(fā)展得快，消費市場變化快，但傳統(tǒng)行業(yè)的人不能亂。有些人看到互聯(lián)網(wǎng)，就趕緊成立電商部門，引進互聯(lián)網(wǎng)人才，結(jié)果把傳統(tǒng)人才給擠兌走了，虧得一塌糊涂。這公司死在老板的焦慮上。互聯(lián)網(wǎng)最本質(zhì)的思維是，出發(fā)點和落腳點都是圍繞客戶去做。創(chuàng)新是方法，技術(shù)是應(yīng)用，不能什么都模仿別人，模仿京東是死路一條。商業(yè)的本質(zhì)并沒有變，人性沒變，需求沒變，只是滿足需求的方式變了。”

“你看不懂、干不了的時候，得找正確的人來做。你不懂，熬夜到兩點鐘也沒用。”汪建國說。

身為董事長，他退居二線，不再參與日常管理。他選擇交給徐總決定。

汪建國提到的“徐總”是孩子王CEO徐偉宏，1975年出生，做過財務(wù)做過銷售，跑過一線市場，是五星電器第二家店的第一任店長、第一任大區(qū)總經(jīng)理，創(chuàng)下了在總部以外區(qū)域8個月開17家店的紀錄。五星電器和百思買合資時，他又是實驗店負責(zé)人。

徐偉宏是孩子王的實際操盤手。汪建國創(chuàng)辦孩子王的時候，快50歲了，這是一個尷尬的年齡，離退休還有10年，但要像20年前那樣拼命干也不現(xiàn)實。汪建國再次創(chuàng)業(yè)前也很糾結(jié)，要是失敗了，好不容易賺來的錢又賠進去，錢沒了，面子也沒了。

但是，他真的閑下來了，心里又發(fā)慌，再多錢也不踏實。

后來，他想清楚了，再次創(chuàng)業(yè)自己負責(zé)搭舞臺，不唱戲。他希望孵化出幾家千億級別的公司。

徐偉宏離開百思買的一個原因是，中國家電連鎖店面密度競爭畸形，嚴重同質(zhì)化，價格戰(zhàn)沒完沒了，很難持續(xù)下去。

做了10年五星電器，就做了10年老三。徐偉宏希望再做零售的時候，能做行業(yè)老大，有獨特的商業(yè)模式，不能同質(zhì)化。

原來徐偉宏對競爭的理解是，比拼規(guī)模大、成本低、效率高。他后來看騰訊、阿里巴巴，都是發(fā)現(xiàn)一個對客戶有價值的東西，不停深挖，最后形成自己獨特的生態(tài)圈。

2011年，有一次開會，徐偉宏說，公司定義為“孩子王是一家顧客關(guān)系進一步的公司”。汪建國說，你這個不行，太抽象了，顧客關(guān)系員工聽不懂。徐偉宏說，我已經(jīng)讓所有員工號牌印上這句話了，今天開會只是正式報告此事。汪建國就不再說了。過了一陣子，他認可了徐偉宏的做法。

2012年，徐偉宏將經(jīng)營顧客關(guān)系改為經(jīng)營顧客資產(chǎn)。資產(chǎn)可以量化，既然孩子王定位為數(shù)據(jù)公司，就必須要能量化。第二，資產(chǎn)必須增值，因此孩子王對客戶從獲取到分類到互動再到增值，要建成一個閉環(huán)的能力體系。

要將客戶當(dāng)成資產(chǎn)來經(jīng)營，落實到實際操作層面，并不容易。

首先，用戶從哪里來？

傳統(tǒng)企業(yè)的做法是，先開店，再打廣告，引來客流。零售門店一般第一年虧損厲害，有一筆很大的成本是開辦費，門店需要提前三個月培訓(xùn)人員，這三個月里人員是拿著工資不做事。孩子王是上午培訓(xùn)銷售人員，下午就讓銷售人員去幼兒園、住宅區(qū)、婦幼保健院掃街，發(fā)展會員。他們要求，必須完成10000個會員注冊。

在店面營業(yè)之前，孩子王就獲得了10000個潛在的客戶。

其次，如何吸引用戶到店消費？

前文提到，母嬰連鎖客單價居中流量居中，不適合大店模式。孩子王要做大店，就必須引入兩個參數(shù)：第一，頻率，鎖定客戶，增加他的消費頻率。第二，創(chuàng)造需求，激發(fā)客戶自己未發(fā)現(xiàn)潛在的需求。

吳濤孩子提前出生，結(jié)果所需要的母嬰產(chǎn)品沒準備好。措手不及的吳濤在醫(yī)院附近的路邊店買東西，體驗糟糕，被導(dǎo)購圍繞著推薦這推薦那。他希望的是，能告訴一個靠譜的人，我是新爸爸，能不能給我一點指點？

孩子王引入了“育兒顧問”的概念。

百思買亞太區(qū)總裁，原是埃森哲咨詢公司合伙人，他問汪建國，客戶憑什么到五星電器買東西？汪建國回答，價格、服務(wù)、質(zhì)量。對方提出要做調(diào)研，得花300萬元。汪建國不樂意了，這么貴，要出錢你來出。調(diào)研結(jié)果出來，客戶的第一選擇不是價格，而是信任。如果有了信任，就不計較價格了。

育兒顧問與客戶的互動更溫情，原來是直接推送促銷信息，硬邦邦的，現(xiàn)在是育兒顧問發(fā)微信給客戶：“媽媽，我們下個月有活動，是你用的美贊臣，力度大，我給你留張券。”客戶覺得是關(guān)懷。

對孩子王來說，育兒顧問是用人格魅力換流量的入口，沒有技術(shù)壁壘，其他母嬰公司也在做，例如紅孩子。但這最終差異在企業(yè)文化上。企業(yè)與企業(yè)最終的競爭是文化上的競爭。

在南京孩子王建鄴萬達店，一位陳姓女士，從懷孕到孩子兩歲多，基本母嬰類產(chǎn)品都在孩子王購買，她的孩子還在喝奶粉、用紙尿褲，每月消費三四千元。陳女士喜歡孩子王的原因在于，折扣力度大、品質(zhì)安全。楊娟娟是她的育兒顧問，有時候孩子發(fā)燒，或者有其他問題，哪怕是晚上10點，她也直接給楊娟娟打電話，“我們是第一次做父母，遇到問題很緊張，楊娟娟很耐心。”

孩子王建鄴萬達店金牌育兒顧問楊娟娟一頭利落的短發(fā)，妝容精致，笑容親和，語速很快。她是孩子王最早的一批員工，2010年初孩子王設(shè)置育兒顧問崗位，當(dāng)時公司提出上門拜訪客戶，楊娟娟她們迷茫了：客戶愿意接受上門么？當(dāng)時客戶也比較防備，為什么要上門？

楊娟娟她們在客戶坐月子期間送貨上門，前期比較尷尬，放下貨就走，因為雙方不是朋友，不知道如何開啟話題。隨著門店里的互動增加后，后來上門拜訪就顯得親近。

楊娟娟管理3200個會員，其中三分之二是活躍會員，處于嬰兒階段的每月消費可以達到5000元。原來孩子王的育兒顧問靠筆和紙記錄會員信息：姓名、聯(lián)系方式、預(yù)產(chǎn)期、品牌偏好、寶寶生日等，現(xiàn)在通過APP記錄，方便得多。

楊娟娟不是個例。在孩子王萬達江寧店，有位會員剛生完孩子，心情抑郁，和育兒顧問微信聊天時說起，育兒顧問告訴她，會去看她。產(chǎn)婦住在郊外，以為育兒顧問是客氣話，結(jié)果見到育兒顧問坐了四小時車帶著禮物上門了，又驚又喜。她乳腺不通，正好育兒顧問學(xué)過按摩，花了兩個小時給她通乳腺。

“文化必須流淌在血液里。”汪建國說。