缺乏二次創(chuàng)業(yè)精神：零售業(yè)做電商不是簡(jiǎn)單的事情，而應(yīng)是二次的創(chuàng)業(yè)。這需要像馬化騰做微信、馬云做天貓、劉強(qiáng)東做京東到家那樣的魄力，自己革自己的命！現(xiàn)在零售業(yè)的總裁們有幾個(gè)敢搏命式的堵上自己的職業(yè)生涯？這和在線下多開(kāi)幾間門店根本不是一回事。零售企業(yè)的大發(fā)展是享受了我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，其增長(zhǎng)軌跡是漸進(jìn)的穩(wěn)健的積累，企業(yè)家大都是管理精英而不是創(chuàng)業(yè)型人才。

沒(méi)有足夠的錢來(lái)燒：但做電商是非常非常燒錢的，京東到現(xiàn)在還在燒錢、蘇寧轉(zhuǎn)型又燒了多少？即使創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要融十億乃至百億來(lái)燒。而零售企業(yè)基本不敢也拿不出那么多錢。這樣的預(yù)算在董事會(huì)就會(huì)被斃掉！而很多零售企業(yè)也往往已完成了上市套現(xiàn)，融資空間很窄了。

掌控不了流量入口：未來(lái)用戶手機(jī)上的購(gòu)物類APP只有兩三個(gè)，你會(huì)是其中之一么？這就是流量入口的問(wèn)題線上平臺(tái)開(kāi)發(fā)的再漂亮、功能再完善，沒(méi)有流量就等于把一個(gè)實(shí)體店開(kāi)在深山老林。很多零售企業(yè)向自建平臺(tái)導(dǎo)流，注冊(cè)用戶數(shù)量很大，但實(shí)際運(yùn)營(yíng)不起來(lái)，問(wèn)題就是不掌控流量入口，用戶放棄成本太低。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題：零售業(yè)的電商運(yùn)營(yíng)人員往往都是從線下轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，不熟悉線上的打法，需要花很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)轉(zhuǎn)變；優(yōu)秀人才往往又引進(jìn)不來(lái)，因?yàn)殡娚叹揞^更舍得出錢；電商部門和零售部門缺乏融合等。

“窗口”已經(jīng)關(guān)閉：我很不想打擊很多零售業(yè)者，但我了解越多越認(rèn)為現(xiàn)在做電商平臺(tái)的窗口期已過(guò)，電商巨頭不會(huì)給后來(lái)者機(jī)會(huì)！

線上平臺(tái)的新常態(tài)

毫無(wú)疑問(wèn)，過(guò)去10年間，線上平臺(tái)獲得令人驚訝的發(fā)展速度，形成了幾個(gè)線上的零售巨頭，最具代表的是阿里和京東。他們的成功路徑除了有卓越的團(tuán)隊(duì)以外，更重要是他們抓住了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的風(fēng)口：

一方面是互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)人群集體上線，很多人開(kāi)始上網(wǎng)是從淘寶買東西開(kāi)始的，前文已經(jīng)說(shuō)過(guò)，這是最大規(guī)模最優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)群體。

另一方面就是年輕創(chuàng)業(yè)者的逆襲，早期的很多賣家都是玩票賺點(diǎn)零花錢的，卻突然讓他們挖掘到了金礦，這鼓勵(lì)了無(wú)數(shù)的年輕人加入了創(chuàng)業(yè)大軍；最后就是實(shí)體零售業(yè)供應(yīng)商的集體“叛變”，很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，供應(yīng)商可算得上是仰仗零售企業(yè)鼻息生存的，而線上平臺(tái)出現(xiàn)讓這些供應(yīng)商們突然發(fā)現(xiàn)找到了和零售業(yè)博弈的資本可以自己掌控命運(yùn)了，有種翻身農(nóng)奴的感覺(jué)。

現(xiàn)在問(wèn)題來(lái)了：該來(lái)的用戶都已經(jīng)來(lái)的差不多了，該進(jìn)駐的商家也大都有進(jìn)駐了，所以線上平臺(tái)如果仍然按照過(guò)去方法獲取高增長(zhǎng)幾乎不可能。如果不能繼續(xù)通過(guò)擴(kuò)大用戶規(guī)模來(lái)拓展，那下一步一定是升級(jí)用戶體驗(yàn)：深度挖掘用戶更多的消費(fèi)場(chǎng)景、占據(jù)用戶更多的消費(fèi)時(shí)間、提升用戶的粘性。

發(fā)展到用戶升級(jí)體驗(yàn)階段后，線上平臺(tái)其實(shí)面臨的挑戰(zhàn)也很艱巨，因?yàn)橛脩魧?duì)平臺(tái)的要求不是一成不變而是越來(lái)越高的。

配送體驗(yàn)：現(xiàn)在的電商平臺(tái)配送往往是T+1、T+2，好像這是理所當(dāng)然，因?yàn)榇蠹叶歼@個(gè)水平。但是當(dāng)有其中一家獲得優(yōu)勢(shì)后，立馬會(huì)打破這種平衡，用戶可能跟風(fēng)就轉(zhuǎn)了。此外快遞式的配送成本也沒(méi)有多少降低空間了。如果換個(gè)角度，零售商有現(xiàn)貨大家?guī)齑婵煞窆蚕恚?/p>

商品品控：這方面往往被詬病最多的，其實(shí)平臺(tái)也對(duì)假貨深惡痛絕假貨，只不過(guò)因?yàn)樯碳覍?shí)在太多，平臺(tái)往往只可能事后處理，需要商家自己有較強(qiáng)的品控意識(shí)和能力，但很多商家只為賺快錢，從而透支了平臺(tái)的商譽(yù)。而零售企業(yè)往往在前端就嚴(yán)格控制。如何避免劣幣驅(qū)逐良幣？

消費(fèi)過(guò)程體驗(yàn)：有些行業(yè)的生意是難以單純通過(guò)線上解決，而這些往往又是繞不開(kāi)的大蛋糕，其中典型的就是生鮮、家裝及服務(wù)性行業(yè)。比如買菜這點(diǎn)小事，平臺(tái)就很難滿足用戶挑選、一站式購(gòu)齊、高時(shí)效性等非常復(fù)雜要求。再比如置辦家當(dāng)，家裝類客單非常高所以用戶在購(gòu)買決策上用戶會(huì)非常謹(jǐn)慎，往往會(huì)到線下門店看看實(shí)物反復(fù)斟酌后再?zèng)Q策。

實(shí)體零售業(yè)畢竟有20年的品牌積累，也有一眾忠誠(chéng)用戶；其次零售業(yè)有一套前端品控體系，用戶信任程度較高。另外很重要一點(diǎn)就是，零售業(yè)有現(xiàn)貨有庫(kù)存，如果能和線上結(jié)合，那用戶的體驗(yàn)就上來(lái)了。因此線上平臺(tái)才會(huì)對(duì)實(shí)體零售業(yè)伸出橄欖枝，也是基于現(xiàn)實(shí)的需要。不然為什么京東會(huì)投永輝？淘汰那些低劣的小買家，引入更靠譜的零售企業(yè)，是符合平臺(tái)利益的。