從2016年開始，一些大品牌在市場上不得不重新尋找代理商，因為原來的代理商說不干就不干了，有的甚至是無預(yù)警的，搞得一線業(yè)務(wù)員很被動。

大品牌不是一直很吃香嗎？為什么那么吃香呢？因為大品牌能夠為代理商帶來巨大利益。

大品牌帶來的利益，或許不是直接利潤，但一定能間接帶來利潤。因為大品牌經(jīng)常會淪為“帶貨產(chǎn)品”，大品牌與小品牌搭配，既有銷量也有利潤。

那是一個什么樣的時代呢？我總結(jié)為兩句話：井噴式的低端消費，無止境的銷量增長。

那個時代，所有中國企業(yè)，無論廠家還是商家，都是增長依賴型企業(yè)。只要銷量增長，利潤就能增長。企業(yè)的所有問題，都會被銷量增長所掩蓋。

這個時代終止于2013年。

2013年，中國多數(shù)行業(yè)達到了銷量歷史最高峰。

2014年，多數(shù)行業(yè)的龍頭企業(yè)，銷量首次下滑。對于下滑，大家認為很不正常。

2015年，行業(yè)龍頭銷量持續(xù)下滑，大家認為基本正常。

2016年，人們已經(jīng)習(xí)慣于銷量下滑了。

銷量下滑了，廠家怎么辦？2014年和2015年，廠家的正常工作就是“搶救銷量”。

怎么搶救銷量？大致有三個辦法：

一是推新品，但這樣做的極少，因為推新品“遠水不救近渴”，而且營銷系統(tǒng)也沒有精力推新品；

二是加大力度壓貨，比如促銷力度加大，這是多數(shù)企業(yè)都做過的事；

三是有些基層營銷人員為了救銷量，開新戶、對部分竄貨變相鼓勵。

這些做法，在2014年和2015年，代理商們只能承受。一是廠家強勢慣了；二是大家都認為下滑可能是暫時的。

過去，廠商信奉一個道理：銷量是擠出來的。壓貨、促銷，總能擠出銷量。

2014年以后，廠商還在寄希望于擠銷量，大致工作就是圍繞擠銷量展開的。但是，逐步發(fā)現(xiàn)，銷量擠不出來了。

直至2016年，代理商們普遍看到，下滑不是暫時的，下滑是轉(zhuǎn)折點。代理商們看不到未來。

當(dāng)代理商看不到未來時，有些就不再受大品牌的氣了，有了果斷地向廠家說“老子不干了”的勇氣了。

代理商為什么看不到未來？

除了銷量整體下滑外，人力成本的上升也讓代理商們承受不了。

自2003年開始，中國就進入了深度分銷的軌道。深度分銷，實際上有兩大前提：

一是渠道碎片化，只有深度分銷才能解決問題，因為深度分銷的本質(zhì)是盡可能接近終端、接近消費者；

二是深度分銷是依托人海戰(zhàn)術(shù)。依托人海戰(zhàn)術(shù)是因為人力成本低。

在銷量增長時，成本的增長是可以暫時忽略的。因為銷量增長可以攤薄成本。

但是銷量沒增長，促銷費用的增長會擠占了毛利；成本的增長進一步擠占了利潤。

過去，快消品行業(yè)代理商的平均利潤大致是3%，平均配送費是7%-8%，這還不算促銷費和管理費用。

過低的利潤，稍微受點銷量和成本影響，就進入盈虧平衡點。對于一些價格透明的快銷品，毛利已經(jīng)相當(dāng)?shù)土恕?/p>

代理商可以承受一年不賺錢，但很難承受兩年不賺錢。

大品牌怎么主導(dǎo)代理商？

過去，大品牌主導(dǎo)代理商，我認為有兩個原因：

一是大品牌在營銷方面確實能夠帶領(lǐng)商家進步；

二是大品牌能夠為商家?guī)砝麧櫋?/p>

大致從2010年開始，中國廠家在營銷方面就基本無所作為。近幾年在互聯(lián)網(wǎng)時代更是失去方向，已經(jīng)沒有帶領(lǐng)商家進步的能力了。

特別是在B2B領(lǐng)域，我發(fā)現(xiàn)代理商對廠家更敏感。很多代理商已經(jīng)動起來了，但有多少廠家已經(jīng)意識到。

在營銷方面失去引領(lǐng)作用，不能帶領(lǐng)代理商們進步。這是大品牌失去主導(dǎo)權(quán)的一個重要方面。

當(dāng)然，銷量下滑，利潤下降，廠家無能為力，在高附加值的推廣方面無能為力，也是一個重要原因。

過去，廠家面對代理商是很少妥協(xié)的。這次，當(dāng)有些代理商主動“說不”時，廠家竟然妥協(xié)了。

隨著行業(yè)封頂，現(xiàn)在廠商都面臨一個問題：怎么在銷量下滑的情況下實現(xiàn)利潤增長？

如果解決不了這個問題，大品牌在代理商面前的主導(dǎo)權(quán)將進一步喪失。