主持人：

著名連鎖經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家 鐵丁

對(duì)話(huà)嘉賓：

聚圓科技CEO 胡燕玲

阿拉小優(yōu)聯(lián)合創(chuàng)始人 李茂銀

寶貝在線(xiàn)總經(jīng)理 田偉

優(yōu)康寶貝總經(jīng)理 楊云

對(duì)話(huà)嘉賓（從左到右）：著名連鎖經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家鐵丁，聚圓科技CEO胡燕玲，阿拉小優(yōu)聯(lián)合創(chuàng)始人李茂銀，寶貝在線(xiàn)總經(jīng)理田偉，優(yōu)康寶貝總經(jīng)理?xiàng)钤?/p>

主持人：不是實(shí)體店死了，是不思變革的僵化實(shí)體店死了。李總代表嬰童產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新方向，現(xiàn)在有3000多家加盟體系，我們聽(tīng)他講一講。

李茂銀：我們的模式可以總結(jié)為三句話(huà)：

第一句：干單個(gè)系統(tǒng)干不了的事情。行業(yè)發(fā)展過(guò)程中，遇到很多瓶頸問(wèn)題和未來(lái)的趨勢(shì)問(wèn)題，大家聽(tīng)起來(lái)都很激動(dòng)。但是回去真正想干，單個(gè)系統(tǒng)想把這個(gè)事情干好是很難的。實(shí)際上需要一個(gè)平臺(tái)把解決辦法真正落實(shí)下去，助推互聯(lián)網(wǎng)整合、互聯(lián)網(wǎng)對(duì)接，以及門(mén)店的系統(tǒng)化、專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。未來(lái)商業(yè)模式的對(duì)接，單個(gè)系統(tǒng)干不了，整個(gè)平臺(tái)可以干好。

第二句：集中單個(gè)系統(tǒng)力量干大事。現(xiàn)在同盟會(huì)有83個(gè)股東126個(gè)系統(tǒng)，零售規(guī)模超過(guò)110個(gè)億，當(dāng)我有110個(gè)億的時(shí)候，想要干的事就好干了。整合很多上游資源變得容易；再比如，我們做一些深度的培訓(xùn)和研討的時(shí)候，就把所有的力量集中在一起，就可以從量變到質(zhì)變產(chǎn)生很多有價(jià)值的東西。我們很快能發(fā)展到1萬(wàn)家，馬云還做線(xiàn)下整合？他只要把自己擅長(zhǎng)的做好就行了。

第三句：不影響股東自己干自己的事情。能力提升我們?cè)谝黄鸶?，但是在?jīng)營(yíng)的過(guò)程中，每個(gè)股東自己把自己的經(jīng)營(yíng)做好。對(duì)嬰童產(chǎn)業(yè)來(lái)講，個(gè)性化的服務(wù)和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)服務(wù)是很多的，自上到下一桿子插下去，完全標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)際上很難。最北的黑龍江到最南的海南是有很大差異的，在這么大差異情況下，就需要因地制宜，用一些當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者溝通方式把事情做好，在經(jīng)營(yíng)方面要高度的本地化。

通過(guò)這種模式的創(chuàng)新，在短短的一年多的時(shí)間，得到了市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可。

主持人：在連鎖產(chǎn)業(yè)里面有一個(gè)爭(zhēng)論，到底是加盟好還是直營(yíng)好，加盟能快速實(shí)現(xiàn)規(guī)?；睜I(yíng)能夠更好地做精做細(xì)。下面我們請(qǐng)?zhí)锟傊v一講他的商業(yè)心得和商業(yè)模式。

田 偉：談模式，我理解就是一種基因，比如阿里想做社交很痛苦，騰訊想做電商很痛苦，有哥們開(kāi)大店，打死我也不開(kāi)，因?yàn)槲也粫?huì)。

我認(rèn)為基因才是決定模式的最核心的因素。我知道我要什么，就是踏踏實(shí)實(shí)開(kāi)我的店，開(kāi)一個(gè)成一個(gè)，我這兒有一個(gè)數(shù)據(jù)，寶貝在線(xiàn)做了11年，因?yàn)榉孔右疬w，關(guān)掉的店只有兩家；我們主動(dòng)關(guān)掉的也是兩家。這就是基因，練好內(nèi)功，開(kāi)好店。

主持人：五年前，我跟一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖有合作，他一年能做到五六個(gè)億。我覺(jué)得鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)是一個(gè)很值得研究的市場(chǎng)，今天很多品牌都在下沉。我們今天也請(qǐng)到楊云總經(jīng)理，他的優(yōu)康寶貝就是一個(gè)典型縣域市場(chǎng)的嬰童連鎖。

楊 云：模式在自己手下做成功了，就是你的模式，一個(gè)企業(yè)模式是企業(yè)基因決定的。我的第一份工作是打工，骨子里有快銷(xiāo)品的基因。優(yōu)康寶貝基因里面就是把母嬰品類(lèi)的產(chǎn)品，按照快銷(xiāo)的思維模式來(lái)經(jīng)營(yíng)；我們的門(mén)店大都在100-200平方，我以前開(kāi)過(guò)一家店，最開(kāi)始2500平方，后來(lái)調(diào)到1200平方，再后來(lái)調(diào)到600平方，因?yàn)槲覜](méi)有做大店的基因。

優(yōu)康寶貝的模式：

第一個(gè)是連鎖化。對(duì)于零售來(lái)說(shuō)，沒(méi)有規(guī)模就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)康從2006年開(kāi)店到現(xiàn)在門(mén)店327家門(mén)店，這就是我的競(jìng)爭(zhēng)力。

第二個(gè)是合作化。那么多門(mén)店，在縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)怎么進(jìn)行管理？?jī)?yōu)康通過(guò)區(qū)域股份制合作、門(mén)店股份制合作，充分挖掘店經(jīng)理主人翁的潛力和管理的原動(dòng)力。

第三個(gè)是堅(jiān)守作為門(mén)店的存在意義和價(jià)值。優(yōu)康寶貝始終堅(jiān)持，能夠把認(rèn)為放心安全的產(chǎn)品銷(xiāo)售給顧客，每一個(gè)營(yíng)業(yè)員對(duì)優(yōu)康寶貝經(jīng)營(yíng)每一個(gè)產(chǎn)品都非常有自信。

中國(guó)的縣域和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，我認(rèn)為它是有一個(gè)黃金口岸，特別在我們加快了湖南、貴州和江西鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)連鎖化的進(jìn)程后。今年8月份，我們?cè)陂L(zhǎng)沙成立了商品中心，在大家對(duì)母嬰行業(yè)處于一種觀望或者悲觀的情緒下時(shí)，優(yōu)康寶貝逆勢(shì)而為，迅速整合了三個(gè)城市的分公司，通過(guò)控股快速對(duì)湖南所處的縣域市場(chǎng)加快連鎖化的進(jìn)程。

主持人：所有的連鎖企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，不外乎有兩個(gè)辦法增加企業(yè)的生命力，一個(gè)縱向挖掘，一個(gè)橫向挖掘?？v向挖掘就是加大服務(wù)力度、服務(wù)品類(lèi)、服務(wù)的收益；橫向的挖掘就是擴(kuò)大規(guī)模。無(wú)論是縱向還是橫向都有一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象，就是會(huì)員管理，尤其這幾年的電商沖擊，以及各種各樣的沖擊，應(yīng)該說(shuō)對(duì)會(huì)員管理提出了更高的要求。

互聯(lián)網(wǎng)真的是讓我們溝通更方便了？其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)讓我們變得更加孤立，現(xiàn)在不是朋友圈的人一句話(huà)都不說(shuō)，所以會(huì)員管理顯得尤為重要。

今天有幸請(qǐng)到會(huì)員管理專(zhuān)家以及服務(wù)培訓(xùn)專(zhuān)家胡老師，請(qǐng)她講一講，對(duì)剛才三位老總講的有什么感觸。

胡燕玲：門(mén)店會(huì)員管理就是圍繞著三張牌，第一是商品，第二是價(jià)格，第三就是服務(wù)。就這三張牌，所有服務(wù)模式也是圍繞這三張牌在打。

產(chǎn)品同質(zhì)化，現(xiàn)在有機(jī)奶粉有多少個(gè)牌子？說(shuō)不清，奶粉就更不用說(shuō)了。產(chǎn)品同質(zhì)化讓一家門(mén)店很難有獨(dú)特商品的概念。

再有就是價(jià)格，不管價(jià)格怎么低，低不過(guò)淘寶，電商就是一種比價(jià)的銷(xiāo)售模式。一個(gè)朋友給京東平臺(tái)供貨，供貨價(jià)16元一瓶，但是京東只賣(mài)14元。

很多寶寶店說(shuō)我要做快時(shí)尚、定制化，學(xué)習(xí)名創(chuàng)優(yōu)品。但是，名創(chuàng)優(yōu)品在日本有一家形象設(shè)計(jì)中心，日本人提供包裝設(shè)計(jì)，一直做化妝品這種高利潤(rùn)產(chǎn)品，且有一個(gè)很龐大的私募基金在后面支持它。

阿拉小優(yōu)其實(shí)在做這樣的事情，需要很高的供應(yīng)鏈整合程度和資本支持才有產(chǎn)品和價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。

還有專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的渠道一定是人員的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，這就涉及到會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)。我也幫一些公司做一些設(shè)計(jì)，關(guān)于零售商的會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，有一點(diǎn)我會(huì)強(qiáng)調(diào)，你一定要做一對(duì)一。如果你的會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)工具不能幫助顧客體驗(yàn)一對(duì)一的服務(wù)，即使收集N多數(shù)據(jù)，也是沒(méi)有意義的。

主持人：有兩個(gè)問(wèn)題請(qǐng)教各位:第一，你們的門(mén)店在經(jīng)營(yíng)品類(lèi)、產(chǎn)品選擇的方面有沒(méi)有特別的想法？第二，門(mén)店都在快速擴(kuò)張，門(mén)店擴(kuò)張最多的數(shù)量能達(dá)到多少？

李茂銀：第一個(gè)困惑是，規(guī)模小的時(shí)候想做大，做大以后不怎么掙錢(qián)；第二個(gè)困惑是，奶粉新政對(duì)門(mén)店選品的影響。

嬰童渠道在過(guò)去五年是高速野蠻生長(zhǎng)。接下來(lái)關(guān)注的2大隱憂(yōu)：

1、奶粉新政的出臺(tái)，是對(duì)奶粉品類(lèi)的斷崖式的調(diào)整。如果一個(gè)門(mén)店最大的品類(lèi)面臨斷崖式的調(diào)整，帶來(lái)的后果是什么？

2、互聯(lián)網(wǎng)正在飛速地發(fā)展，今年門(mén)店利潤(rùn)的增加依靠的是店面面積的增大和門(mén)店數(shù)量的增加，這不是質(zhì)的增長(zhǎng)，而是量的增長(zhǎng)。我們思考一個(gè)現(xiàn)象，奶粉品類(lèi)的銷(xiāo)售30%以上是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)渠道，且互聯(lián)網(wǎng)占比越來(lái)越大，奶粉是個(gè)標(biāo)品，越標(biāo)品的東西互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)越大，越差異化的東西門(mén)店才有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如果互聯(lián)網(wǎng)對(duì)門(mén)店的侵蝕越來(lái)越大，再加上最大的品類(lèi)斷崖式的調(diào)整，對(duì)整個(gè)嬰童店來(lái)講會(huì)怎么樣？如果選品類(lèi)，面臨斷崖式的調(diào)整和整合，已經(jīng)不是那么重要。

回到模式上問(wèn)題上來(lái)，我們就是做平臺(tái)，最大的好處是什么？把平臺(tái)搭建好，有足夠抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，因?yàn)閺椥源?，可伸縮性大，應(yīng)對(duì)外部變化調(diào)整空間大。

舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，比如這次奶粉調(diào)整，我們同盟會(huì)有110億規(guī)模，要談主流品牌廠(chǎng)家，如果他不跟我們做生意，在嬰童渠道里面就損失了很大一部分。從選品類(lèi)類(lèi)方面來(lái)講，我們有天然的優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)遇到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的時(shí)候，我反對(duì)嬰童店在自己沒(méi)有搞明白、沒(méi)有掌控力的時(shí)候就做互聯(lián)網(wǎng)。今天門(mén)店阻擊互聯(lián)網(wǎng)最有效的方法就是告訴顧客在網(wǎng)上賣(mài)的都是假貨。

如果你告訴你的顧客和會(huì)員到互聯(lián)網(wǎng)上買(mǎi)，等你把你的會(huì)員教會(huì)到網(wǎng)站上買(mǎi)東西，且不說(shuō)會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家把會(huì)員拉走，網(wǎng)絡(luò)上品類(lèi)比門(mén)店多，價(jià)格比門(mén)店低，那時(shí)候怎么阻擊會(huì)員上網(wǎng)？

但是互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)趨勢(shì)，你不能阻擋。我們有了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)之后，可以有效把互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)工具，而不是對(duì)手；把互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)工具幫助我們的門(mén)店，去滿(mǎn)足我們會(huì)員的個(gè)性化需求。

這方面我們已經(jīng)連續(xù)做了三年，今年已經(jīng)是第三年，每年投入2000多萬(wàn)建互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，現(xiàn)在幾個(gè)系統(tǒng)上線(xiàn)，均運(yùn)作得還不錯(cuò)，在平臺(tái)模式下很有效解決了固有的矛盾。

回到品類(lèi)，大的品類(lèi)我們選擇有實(shí)力的品牌合作，我們不僅和達(dá)能進(jìn)行戰(zhàn)略合作，和雅培公司進(jìn)行定制化合作，而且與國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售前五名的公司都有很深度的合作，很多公司也在陸陸續(xù)續(xù)納入進(jìn)來(lái)。

小的品類(lèi)，這個(gè)行業(yè)品類(lèi)細(xì)分出來(lái)很多，大家說(shuō)不出哪個(gè)品牌是真正意義的品牌，比如貝親的市場(chǎng)占有率很低很低，因?yàn)槲覀冮T(mén)店渠道的阻力行為，導(dǎo)致行業(yè)很不健康，劣幣驅(qū)逐良幣。

因?yàn)槟銢](méi)有領(lǐng)導(dǎo)品牌，我們就和有研發(fā)能力，品質(zhì)管控能力，成本管控能力的人進(jìn)行合作，代理品牌、共有品牌、自有品牌形成有效組合。

不同的品牌，產(chǎn)品毛利結(jié)構(gòu)是不一樣的。毛利基本費(fèi)用是20個(gè)點(diǎn)左右，如果達(dá)不到30個(gè)點(diǎn)是很難做的，這樣，商品種類(lèi)需要一個(gè)有效的調(diào)整。

我們?cè)诮鹑诜矫?，直接和銀行系統(tǒng)對(duì)接，直接在我們的平臺(tái)上做放貸、授信、會(huì)員的電子錢(qián)包，會(huì)員卡和銀行卡直接捆綁，產(chǎn)品的直接發(fā)放，保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)銷(xiāo)售，門(mén)店的品類(lèi)一下子豐富很多。這些商品是其他門(mén)店不可能有的東西。

類(lèi)似于這些東西，實(shí)際上模式對(duì)了，平臺(tái)搭建好了以后，在品類(lèi)方面，包括接下來(lái)很多的工作開(kāi)展方法都會(huì)有很好的拓展空間，而且抗風(fēng)險(xiǎn)的能力和適應(yīng)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)變化的能力會(huì)更加強(qiáng)。

主持人：阿拉小優(yōu)規(guī)模多大，才符合您的預(yù)期？

李茂銀：平臺(tái)模式是沒(méi)有邊界的，就是平臺(tái)達(dá)到一定程度，隨著商業(yè)環(huán)境的變化，很多東西是在不斷創(chuàng)新的，在上游把服務(wù)工作做好后，你說(shuō)這個(gè)邊界有多大？

如果一個(gè)小系統(tǒng)有邊界，無(wú)數(shù)個(gè)小系統(tǒng)就沒(méi)有邊界。整個(gè)平臺(tái)肯定是沒(méi)有邊界的，今天沒(méi)有講平臺(tái)延伸，其實(shí)后續(xù)延伸策略是非常清晰的，后續(xù)有很多的東西可以做。

主持人：田總在鄭州嬰童一線(xiàn)核心城市肯定有很多的感悟，請(qǐng)?zhí)锟傉勔徽勗谶x擇未來(lái)產(chǎn)品和規(guī)模上的看法。

田 偉：以前的商業(yè)是產(chǎn)品思維，賣(mài)什么，賣(mài)多少錢(qián)，做什么促銷(xiāo)活動(dòng)，包括我們的采購(gòu)統(tǒng)統(tǒng)被廠(chǎng)家綁架。

其實(shí)我們從前年開(kāi)始，采購(gòu)不允許在辦公室。之前我們組建了一個(gè)商品策略委員會(huì)，采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)整個(gè)后臺(tái)團(tuán)隊(duì)，包括所有的優(yōu)秀店長(zhǎng)組成一個(gè)商品策略委員會(huì)，要從產(chǎn)品思維向用戶(hù)思維導(dǎo)向。

誰(shuí)最了解用戶(hù)？一線(xiàn)最了解用戶(hù)，我敢保證每個(gè)店長(zhǎng)是育兒專(zhuān)家，因?yàn)槭怯袊?yán)格考核的。店長(zhǎng)在一線(xiàn)采過(guò)來(lái)的所有標(biāo)本就是基于用戶(hù)思維，包括顏色、規(guī)格、品牌等等。

三年以前，后臺(tái)采購(gòu)，大部分是老板說(shuō)了算。大概經(jīng)過(guò)兩年的推演，逐漸從產(chǎn)品思維導(dǎo)入到用戶(hù)思維，我認(rèn)為也是互聯(lián)網(wǎng)走到今天踐行的東西。

關(guān)于規(guī)模，又回到基因的問(wèn)題。任何一個(gè)人做任何一件事都有天花板。每個(gè)人都有局限性，一個(gè)老板想自己控制一切，一定沒(méi)戲。

比如我做兒童影樓，當(dāng)時(shí)我就非常明確，一個(gè)新的項(xiàng)目，起用全新的團(tuán)隊(duì)，不允許一個(gè)老團(tuán)隊(duì)進(jìn)去攪合。

新項(xiàng)目為什么干不成？

大樹(shù)底下寸草不生，老板的陰影無(wú)處不在，怎么辦？首先找這樣一個(gè)人，我認(rèn)可你，我們先勾兌幾個(gè)月，磨合一下，往下走就真金白銀參股，我會(huì)讓這個(gè)人成為這個(gè)項(xiàng)目最大的受益者。

比如他投15%，我作為創(chuàng)始人投25%，還有很多的股東，大家分別投。但是拿15%股權(quán)的人最后算完賬，收益是最高的。

想要突破天花板，實(shí)質(zhì)就是突破老板，不是團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)一定是新的人，新的團(tuán)隊(duì)，真金白銀入股，職業(yè)經(jīng)理人再能干沒(méi)戲，職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代過(guò)時(shí)了，只要不是股東一定不重視，也不會(huì)承擔(dān)任何責(zé)任。

主持人：接下來(lái)聽(tīng)楊總，有哪些不一樣的看法。

楊 云：對(duì)選品這一塊，我始終堅(jiān)持一個(gè)概念，一個(gè)營(yíng)業(yè)員能夠把產(chǎn)品賣(mài)好，一定是基于對(duì)產(chǎn)品本身的自信。

懷化這么落后的情況下，但是有機(jī)品牌，我們四年做到了湖南整體市場(chǎng)份額的3/4。優(yōu)康對(duì)品類(lèi)選擇這一塊，用省級(jí)城市的客戶(hù)思維看待地級(jí)城市客戶(hù)，用地級(jí)城市的思維看待鄉(xiāng)鎮(zhèn)的客戶(hù)，一直堅(jiān)守這種品質(zhì)路線(xiàn)，才走的這么遠(yuǎn)。

關(guān)于企業(yè)做多大的問(wèn)題，掙錢(qián)不掙錢(qián)的問(wèn)題，一個(gè)原則:我覺(jué)得區(qū)域?yàn)橥?，寧為雞頭不為鳳尾。我在懷化我就做懷化第一，對(duì)于優(yōu)康現(xiàn)在的定位，我要做成中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖第一。我一直圍繞這樣一個(gè)規(guī)模，一個(gè)目標(biāo)去制定我所有團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方案。

在2017年底，我們要在鄉(xiāng)鎮(zhèn)開(kāi)到1000家門(mén)店，在沒(méi)有資本介入的情況下，我不管資本看不看好傳統(tǒng)的門(mén)店，我覺(jué)得中國(guó)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)是中國(guó)零售未來(lái)的一個(gè)黃金地，零售競(jìng)爭(zhēng)雖然很混亂，在迎合品質(zhì)消費(fèi)升級(jí)這個(gè)思路下，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)最容易引導(dǎo)，也是大企業(yè)遺忘的地方，這是優(yōu)康寶貝最容易干的事情。

主持人：燕玲老師，您在進(jìn)行會(huì)員管理和店員培訓(xùn)的時(shí)候，你會(huì)有哪些心得和看法？也請(qǐng)您講一講。

胡燕玲：可能未來(lái)的店會(huì)更小，小到什么？一個(gè)人，但是是基于實(shí)體店，基于體驗(yàn)基礎(chǔ)上的一個(gè)人的經(jīng)營(yíng)。

未來(lái)的引流成本會(huì)越來(lái)越高，不管實(shí)體店也好，平臺(tái)也好，大家面臨面前最大的問(wèn)題是什么？你吸引顧客的能力，吸引新客的能力，對(duì)顧客黏性支出的能力，這些在未來(lái)的費(fèi)用會(huì)越來(lái)越高。

但是有一種關(guān)系是永遠(yuǎn)最強(qiáng)的關(guān)系，即一對(duì)一的關(guān)系。

每個(gè)人的朋友圈，哪怕最不擅長(zhǎng)社交的人，也有100個(gè)以上的朋友，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)工具把每一個(gè)人都變成了一個(gè)平臺(tái)，所以他會(huì)越來(lái)越小。