貝因美創(chuàng)始人、首席科學家謝宏是國內最早的母嬰行業(yè)創(chuàng)業(yè)者。事實上，他是第一位提出“嬰童經濟”和“母嬰行業(yè)”這一概念的企業(yè)家。

而這一概念歷久彌新，經過了幾代創(chuàng)業(yè)模式的沖刷。從貝因美、好孩子這樣的消費品牌，到曾經的目錄營銷，再到五花八門的社區(qū)，這兩年又重回垂直電商，蜜芽寶貝和貝貝網們成了熱門標的。

單獨二胎政策放開，90后進入育齡，消費升級與進口商品的爆棚，交錯起來，使母嬰領域的很多消費趨勢甚至比其他主題的消費更具典型性，更能體現中國消費者的消費傾向。

對于新一代互聯網公司在母嬰產業(yè)的舉動，謝宏對創(chuàng)業(yè)邦直言自己非常關注。這也是近期貝因美牽頭并贊助“金色未來創(chuàng)業(yè)大賽”的原因，“我們準備幫整個母嬰行業(yè)開辟一個開放式投資平臺。”

貝因美謝宏：母嬰消費 盲目崇洋不正常

我非常關注互聯網經濟。另一方面，母嬰行業(yè)里的動向我也比較了解。這些年來，經濟學其實沒有改變，歸根結底還是滿足消費者的需求。母嬰公司把握和迎合了需求，而這個需求又上漲得極快。除了需求的把握，創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)能力還取決于競爭力的構建，不管你做什么，都是如何比競爭者更好、更快、更省地去滿足消費者需求。

母嬰這個領域，我們這樣的實業(yè)公司，這兩年并沒有增加多少家。首先要分清概念，你是一家制造商還是渠道商，或是綜合運營商、品牌商。定位不一樣戰(zhàn)略也不一樣。新一批母嬰公司更多是服務商，電商就是一種明顯的渠道變更。不一樣的定位，有一定的不可比性。

要想基業(yè)長青，有的功夫不能不修煉

作為品牌商，在這個領域我們走過了這樣的路：最早是產品驅動，拼完產品拼渠道，再后來拼到品牌和客服能力，現在返回來又拼產品。而這一次，產品的背后是研發(fā)。

我做過一個企業(yè)競爭力模型，在有了需求之后如何構建競爭力，存在幾個層面：首先是基礎層面的競爭，產供銷、人財物;第二是有企業(yè)自身的核心競爭力，獨門武功讓企業(yè)立足，但還不足以讓企業(yè)做市場領先者;第三是全方位的綜合競爭力;更高層面的是可持續(xù)競爭力，這個階段的核心就是創(chuàng)新。

這個模型永遠通用，有的企業(yè)無非是做得快，把某個階段的時間縮短。

我們IPO之后進入第三個階段，前兩個階段花了十幾年。我認為消費品企業(yè)，核心競爭力沒有完成之前不適合IPO。獨門武功沒有練好，IPO就預示著公開透明。你在明處，對手在暗處。我觀察過很多企業(yè)，甚至第一階段還沒有完成就上市了，結果曇花一現。

浙江的民營企業(yè)平均壽命是5歲，我們貝因美是23歲。今年是我們有史以來第一次季報虧損，我告訴大家，沒有誰在成長過程中不付代價。因為基業(yè)長青是一場馬拉松。有的功夫，你不能不修煉。

一邊走第三個階段，我一邊在準備第四個階段，用創(chuàng)新來造就持續(xù)競爭力。現在我的身份是企業(yè)的首席科學家，貝因美不僅是研發(fā)，而是從底層開始重新研發(fā)自己的理論。這個研發(fā)角度和別人不一樣，它們是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，這不叫戰(zhàn)略創(chuàng)新。真正的戰(zhàn)略創(chuàng)新是前端的，體系化的，深入的。僅僅換個輪子，不能創(chuàng)造出Tesla。