經(jīng)銷商在完成了產(chǎn)品鋪貨、入市之后就進入產(chǎn)品動銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。價格管控就是這個懸在產(chǎn)品動銷頭上的達摩克利斯之劍，解決不了價格管控問題，這把劍就會隨時斬斷我們的產(chǎn)品動銷之路。

價格管控如此重要，那么經(jīng)銷商如何讓價格之劍長袖善舞，為己所用呢？

經(jīng)銷商定位：上承廠家，認真領(lǐng)會意圖

作為經(jīng)銷商首先要有一個定位，即廠家究竟是把經(jīng)銷商放在什么位置，比如有的廠家是依托經(jīng)銷商進行市場開拓，自然利潤的大頭也就在經(jīng)銷商這；有的廠家是自建隊伍，把經(jīng)銷商當(dāng)做配送商，利潤的大頭自然就在廠家；還有的是廠商形成戰(zhàn)略合作，分擔(dān)配合開拓市場，廠家人員指導(dǎo)、監(jiān)督，經(jīng)銷商負責(zé)市場開拓維護等。

有了經(jīng)銷商的自我定位之后，就可以進行下一步的產(chǎn)品定位。如果確定了產(chǎn)品是公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品而非戰(zhàn)斗產(chǎn)品，經(jīng)銷商一定要拿出足夠的精力來進行產(chǎn)品動銷的布局研討，切實組織好精兵強將，制定好銷售人員的獎懲、激勵措施準(zhǔn)備做好產(chǎn)品長銷、暢銷各項支持。

在這方面并不是所有的經(jīng)銷商都目光長遠，更多的是鋪一輪貨之后進行觀望，看二次進貨的多不多，產(chǎn)品動銷到底怎樣？殊不知正是這種猶豫的態(tài)度，往往會錯失產(chǎn)品動銷的良機。某水飲經(jīng)銷商在三月份進行產(chǎn)品鋪市，看產(chǎn)品動銷不是很好，拒不進貨，也不維護終端陳列。等到旺季五月份來臨，周圍市場早就開始大批量的壓貨，賺取利潤時，他才往廠家打款，還催促廠家發(fā)貨不及時。

這個時候廠家肯定是優(yōu)先給動銷快、持續(xù)發(fā)貨的經(jīng)銷商發(fā)貨，怎會優(yōu)先給他發(fā)貨呢？結(jié)果一個旺季白白過去，既耽誤了廠家的通過旺季銷售提升的目的，也耽誤了經(jīng)銷商旺季收貨賺取大把利潤，最終廠商不歡而散，市場做成了夾生飯。

渠道鏈條利潤分配：如何讓產(chǎn)品有節(jié)奏的動銷
產(chǎn)品完成鋪市后，動銷絕不是一蹴而就，而是通過有節(jié)奏的一波又一波的助推形成產(chǎn)品旺銷。產(chǎn)品鋪市只是露個臉，利潤分配合理才是動銷的關(guān)鍵。

利潤分配環(huán)節(jié)存在幾種情況會阻礙產(chǎn)品動銷，經(jīng)銷商沒有嚴(yán)格按照公司規(guī)定的政策、價格出貨，私自截留政策或者提高出貨價等，這些都會導(dǎo)致整個銷售環(huán)節(jié)的錯位。那么該如何合理分配渠道鏈條利潤呢？這里有個基本的原則——1:2原則，即終端商賺取的價格是經(jīng)銷商利潤的兩倍。

例如：某飲料出廠價40元/箱，經(jīng)銷商出貨價48元，那么終端商的零售價要定在64元（48+8*2），只有這樣才能確保終端商有積極性銷售產(chǎn)品，同時也給產(chǎn)品價格回落預(yù)備了空間。隨著產(chǎn)品的暢銷，64元終端商是賣不上去的，很快會下滑到60元，這其中的4元是終端商自愿讓利也是產(chǎn)品旺銷的標(biāo)志。

還有一部分經(jīng)銷商總是怕終端商利潤不足，怕終端商不接貨，一次性將政策用完，在完成了第一輪鋪貨后，后續(xù)動作沒有了，自己的利潤被攤薄了，再也拿不出大力度政策來維護市場，因此陷入了僵局，導(dǎo)致終端商又開始接其他廠家同品類的貨。

因此經(jīng)銷商不要一次性把政策用完，而是循序漸進，有節(jié)奏的一輪又一輪的刺激終端商不斷接貨，給終端商形成產(chǎn)品動銷很好的意識，而且活動不斷，廠家是活躍的、動態(tài)的，這樣就把市場攪活了。市場就怕死氣沉沉，沒有生氣，最后產(chǎn)品只有退出市場。

開源節(jié)流：在成本上對自己狠一點，把費用用在刀刃上

經(jīng)銷商的利潤來源主要是產(chǎn)品利潤順加，最終體現(xiàn)在銷量上。因此開源一是提升單店的銷售量，二是擴大產(chǎn)品鋪貨率，三是完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。節(jié)流則是要認真梳理每次政策執(zhí)行的反饋效果，有沒有跑單人員湊單的現(xiàn)象。例如：政策是20箱飲料搭贈一包水，實際上很多網(wǎng)點沒有接貨20件，跑單員人為的通過幾家湊起來的單子（這里不談及跑單員截留問題），我們暫且認為跑單員將一包水平均分配給了終端商。

即使這樣，作為經(jīng)銷商如果不及時掌握這個信息，那么這個政策很多執(zhí)行網(wǎng)點就是無效的。建立客戶檔案，而且是各品項動態(tài)檔案，實時監(jiān)控，作為產(chǎn)品政策的參考和效果評估，可以真正做到開源節(jié)流，提升效益。

那么費用該花在什么地方？我曾經(jīng)見過某經(jīng)銷商在接了某品牌的果汁后，自己主動在縣城主要街道搭起了遮陽棚，并支持了促銷員做節(jié)假日品嘗、買贈，取得了意想不到效果，后來廠家專門派人來學(xué)習(xí)，并全額核報了其制作遮陽棚和支持促銷員的費用。

即使廠家不核報費用，其投入產(chǎn)出比已達到預(yù)期，在產(chǎn)品增量上賺足了利潤。我也親眼見過某些經(jīng)銷商在鋪過一輪貨后，再也不去管，不去促銷，直至產(chǎn)品臨期甚至過期才和廠家理論，爭取費用，真是得不償失，對于廠商來說是一種雙輸。

讓子彈多飛一會

我們在走訪市場時，經(jīng)常會遇到終端商把一些大品牌的商品藏賣，為什么？利潤太低，價格太透明，沒有銷售動力。再好的產(chǎn)品也有進入成熟期的過程，如何讓成熟期更加延長，如同可樂一樣，成熟一百年仍然不衰老。這就需要我們維護穩(wěn)定的價盤。

一是防止竄貨，低價沖擊市場，擾亂市場秩序；二是加強市場巡視，建立客戶檔案，緊盯終端的進銷存，確保良性庫存；三是完善產(chǎn)品線，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成高中低檔幾個價格帶供消費者選擇，而不是在一個產(chǎn)品上糾結(jié)。

經(jīng)濟新常態(tài)下消費者對于品質(zhì)的需求更加強烈，對于日期的新鮮程度更加關(guān)心，對于產(chǎn)品的售后服務(wù)更加關(guān)注。如果經(jīng)銷商手里的產(chǎn)品已經(jīng)不再適應(yīng)新的消費需求，及早的布局新品，主動迎接行業(yè)復(fù)蘇的到來，未來一定屬于你！