在一家公司當CEO多久才算合適，“空降”領導崗位后怎么干，管理中直言不諱是不是好策略，怎么看待工作與生活平衡？這些實際問題，有趣、常見卻也一言難盡。

日前，達能CEO盛睿安（Antoine de Saint-Affrique）就和瑞士洛桑國際管理學院有一場專門的交流，談及了以上內容。下面，小食代就看看這家世界500強食品公司的一把手，是如何給出自己的答案的。

兩個周期

作為一個CEO，應該在一家公司干多久合適？盛睿安以自己對前東家、瑞士巧克力巨頭百樂嘉利寶（Barry Callebaut）董事會說希望最多干六七年為例，進行了具體說明。

“我想留下足夠長的時間來經歷兩個周期，每個周期通常持續(xù)大約三年，這樣就可以糾正我想糾正的東西，并確保自己深深扎根于業(yè)務之中，以及向繼任者傳遞一些經過驗證和健康的東西。”盛睿安說，同時也不會由于呆得太短而讓自己變得無關緊要。

但是他強調，“不希望呆得比這更久”，特別是如果自己成功了。因為這可能會帶來扼殺繼任者晉升機會的風險，讓他人看不到未來并離開。因為越是成功的人，越有可能聽從自己而不是聽從他人。

對于自己被形容為在達能“相當動蕩的時期”接棒成為這家法國食品飲料巨頭的新帥，并進入到一個“在10年內經歷了5次重組”的公司中，作為一個“空降”的領導者，盛睿安這樣制定了他的三大工作重點。

首先，要盡可能多地與公司內和公司外的人見面。“你要傾聽和學習，要聽別人告訴你的東西，但也要聽別人沒有告訴你的東西。你要花很多很多的時間去了解整個生態(tài)系統(tǒng)的內部和外部。”

第二，要帶來和平，給人們掃除陰霾。他說，當接手一個確實已經經歷了非常公開的治理危機的公司，它可能正處于其歷史上最大的重組中，就不應在某些方面增加傷害。而是要給人一種方向感、一種冷靜的感覺。“但我從來沒有停止推進工作，就像你不會在路中間就把一輛車停下來那樣。”他說。

最后，要以向前看的思維，參與到組織的方方面面去。這包括要做到真正的傾聽，例如走到商店中去聊一聊消費者，看看公司還有什么沒有做到位，為未來制定行動方略，并和公司上下就此達成一致。

值得注意的是，這種風格，貫穿到了最近的中國市場之行。小食代此前介紹過，盛睿安曾經形容走訪中國是進行討論的“完美機會”，包括與員工、消費者、患者、部分大客戶交流，以及走訪門店與醫(yī)院。這些分享與討論對其個人而言“十分重要”。

在經歷了上述步驟后，他在就任后的半年后，就提出了復蘇公司的“Renew Danone”戰(zhàn)略新規(guī)劃。那他是怎么在計劃推出前進行分析的呢？

盛睿安回憶說，實際上這個戰(zhàn)略由三件事組成。

第一，評估了公司的實際情況。他說，達能所處的類別正在增長，這些品類沒有真正的問題，然而公司產品的銷量下降了10年并一直在失去市場份額，增長的質量也不盡如人意。

根據(jù)評估，20%的業(yè)務增長速度快于公司平均水平，需要推動他們繼續(xù)發(fā)展；55%的業(yè)務增長速度做得很好，下一步要確保不會放慢速度；剩下的25%，要嘗試了解真正發(fā)生了什么，進行根源分析，看看是否能有一個創(chuàng)造價值的計劃，如果沒有將考慮如何處置。

第二，在一頁紙上寫上給出明確方向，包括如果要繼續(xù)取勝和擴大業(yè)務還要做哪些工作，以及需要哪些核心能力。

最后，改變了公司給投資者的經濟模型，即放棄了在特定日期之前實現(xiàn)一定比例的銷售增長和經常性營業(yè)利潤率的目標，并將去年的經常性營業(yè)利潤率目標削減至達能20年來的最低水平，因為要加大力度對品牌進行再投資，以及增加廣告和促銷支出。

直面現(xiàn)實

盛睿安還特別指出，在整個過程中講真話和直面現(xiàn)實的重要性。

現(xiàn)實的情況是，股東們他們深入到企業(yè)中。在某些情況下，如果你的股價下跌，那是因為股東不相信你的故事，因為他們已經得出了不同的結論。”他說，在溝通新的業(yè)績預期、提供公司商業(yè)模式信息時，要求非常透明，要非常清楚承諾的是什么，然后一次又一次地兌現(xiàn)。

他說，這不一定是容易的，或者說這意味著需要一直建立好自己的信譽，但不要低估市場對你公司的了解。“我們的分析師們非常聰明，消息非常靈通。他們有時候比你的品牌經理更看重市場份額。因此，你不可能隱瞞事實。”盛睿安說。

小食代注意到，直言不諱和忠于價值觀是盛睿安期望他的團隊具備的特質。他還希望他的高管們務實、專注于人才培養(yǎng)和不懈學習。

“如果你不準備在某些方面失敗，你就不會贏。”盛睿安說，如果懲罰那些冒了風險而又失敗的人，事實上就沒有人會冒任何風險。要創(chuàng)造一種文化，在這種文化中，把問題擺在桌面上并面對它，這實際上意味著釋放了一個機會；要創(chuàng)造一種文化，讓那些因為嘗試的人得到獎勵，只要他是以一種聰明的方式進行。

有意思的事，在交流中盛睿安也回應了為何會在達能雇用一些自己老東家員工的提問。

盛睿安表示，這就是關乎上述的要做哪些工作和需要什么能力的問題。一般而言，在公司內部有資源可以配合，因此他做了一些內部的晉升，但同時也有些能力內部是欠缺的，這就需要從外部引入人才。

“這里的關鍵詞是要有能持續(xù)實現(xiàn)成績的人，要有具有道德和適應組織文化的人。”他說。

此前，盛睿安訪問中國期間，他也圍繞ESG議題進行了發(fā)言，并簽訂了諸如合作支持定點幫扶縣的諒解備忘錄。在這次對話中，他再次談及自己對ESG戰(zhàn)略價值的看法。

“如果你是一家食品公司，是一家依靠農民、依靠樹木、依靠大自然的公司，可持續(xù)性不是一個選項，而是一個基本的戰(zhàn)略步驟。”盛睿安在交流中說，不然，你的公司就沒有未來。為此，需要在整體上不僅把可持續(xù)發(fā)展看成是一個道德上的要求，而且是一個基本的戰(zhàn)略利害關系，并把它作為一個戰(zhàn)略舉措加以實施。

他說，要將可持續(xù)發(fā)展作為商業(yè)模式的核心進行傳授，把它當成一門做生意的學問。

最后，小食代也留意到盛睿安就個人層面的問題就行了分享。

盛睿安表示，自己通過多種方式保持最佳狀態(tài)，例如與家人共度時光、閱讀非商業(yè)的書籍，或與從事與他截然不同工作的人交談。這些興趣不但沒有讓他精疲力竭，還讓他充滿活力。

此外，盛睿安也不糾結工作與生活平衡的問題。他表示，這兩者對他而言是完全一體的：在日常工作之外所做的事情為工作提供了養(yǎng)分，而在工作中所做的一切則滋養(yǎng)了他的日常生活。他主張，只有保持了身心上的自由（松弛感），工作才能夠做到最好。

“當你自由的時候，你會發(fā)揮出最好的水平，而不是當你害怕的時候。”他說。