從早期的跑馬圈地、規(guī)模擴(kuò)張到如今的資源整合、高質(zhì)增長(zhǎng)，線下母嬰零售行業(yè)的整合之風(fēng)正盛，一些小型、分散、低效的單店及連鎖或因自身經(jīng)營(yíng)遭遇瓶頸被迫退出市場(chǎng)，或主動(dòng)斷臂求生被大型、集中、高效的區(qū)域龍頭企業(yè)收編或合并。當(dāng)行業(yè)整體進(jìn)入“群魚吃大魚”的下半程，團(tuán)隊(duì)與聯(lián)盟的力量變得至關(guān)重要，縱觀一眾母嬰連鎖渠道，阿拉小優(yōu)以“合作社制”為基的先行實(shí)踐或能為行業(yè)存量整合提供新的示范參考。

不開新店只整合存量的門店？

過去三年，穩(wěn)經(jīng)營(yíng)、縮成本一度成為行業(yè)主流趨勢(shì)，大肆關(guān)店者不在少數(shù)，進(jìn)入2023年，我們可以看到市場(chǎng)上有不少母嬰連鎖都在躍躍欲試試圖持續(xù)開新店以挖掘更多生意增長(zhǎng)的新可能，但阿拉小優(yōu)在門店經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)張上卻有著自己的考量。

據(jù)阿拉小優(yōu)董事長(zhǎng)李茂銀介紹，截止目前，阿拉小優(yōu)共有5000多家門店，覆蓋安徽、河南、四川、江西、江蘇、安徽等地，今年整體市場(chǎng)萎縮、銷售利潤(rùn)都在下滑，日子不好過的時(shí)候大家都想著抱團(tuán)，阿拉小優(yōu)今年的計(jì)劃就是，不開新店，只整合存量門店，預(yù)計(jì)今年整合的門店不會(huì)低于2000家，通過加盟連鎖和店中店的模式，一方面去扶植其他門店發(fā)展，另一方面也壯大自身實(shí)力。

嬰童店的出路在合作社模式？

在探討嬰童店出路之前，李茂銀首先分享了當(dāng)前線下嬰童零售行業(yè)所面臨的三大難題，一是規(guī)模以上直營(yíng)店解決不了員工全力以赴用心干出母嬰店特色的問題；二是單店和小系統(tǒng)解決不了資源整合與模式創(chuàng)新問題；三是網(wǎng)紅店、精品店、調(diào)理型門店解決不了復(fù)制問題。

基于上述提到的三點(diǎn)，李茂銀總結(jié)道，“母嬰渠道從業(yè)人員整體水平低、行業(yè)太過分散是制約行業(yè)健康發(fā)展的核心問題，要持續(xù)增長(zhǎng)必須從模式上下功夫，嬰童店的出路在合作社模式”。

何謂“合作社模式”？據(jù)李茂銀介紹，合作社模式即由成千上萬(wàn)個(gè)老板或合伙人的店組建成一個(gè)大平臺(tái)，門店老板或合伙人認(rèn)真按平臺(tái)要求用心管好自己的門店，平臺(tái)統(tǒng)一做好供應(yīng)鏈整合、互聯(lián)網(wǎng)工具應(yīng)用、營(yíng)運(yùn)規(guī)劃、品牌打造等統(tǒng)一事項(xiàng)的高效整合模式。

01

干單個(gè)門店干不了的事

這幾年一個(gè)比較明顯的感受是，單店越來(lái)越難做，從大的環(huán)境來(lái)看，整個(gè)母嬰零售產(chǎn)業(yè)鏈大連鎖品牌擴(kuò)張，搶奪有限的客戶資源、品牌資源，本就沒有資源優(yōu)勢(shì)的單店的生存空間更進(jìn)一步被擠壓；聚焦單店本身，多數(shù)傳統(tǒng)單店仍存在著人為經(jīng)驗(yàn)型管理、無(wú)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)等，同時(shí)，不具備教育、培訓(xùn)員工導(dǎo)購(gòu)專業(yè)技能的能力，這就造成了其經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)水平勢(shì)必難以與規(guī)范化、規(guī)?；拇筮B鎖品牌相抗衡。

對(duì)于這一點(diǎn)，李茂銀也直言，“現(xiàn)在夫妻老婆店好像還能活，那是因?yàn)樗麄兘?jīng)營(yíng)費(fèi)用低，但回過頭來(lái)看，他們其實(shí)是沒有生命力的，因?yàn)樗麄儧]有供應(yīng)鏈整合能力和互聯(lián)網(wǎng)駕馭能力，他們的發(fā)展是不可持續(xù)的，隨著品牌集中度提高和消費(fèi)者要求的提升，大批這樣的門店會(huì)關(guān)閉。”

為此，阿拉小優(yōu)早已形成了一套行之有效的賦能體系，在采訪中，李茂銀再次表達(dá)了自己的觀點(diǎn)，“母嬰渠道不適合搞大規(guī)模直營(yíng)連鎖，而是適合搞合作（或合伙），就是每個(gè)老板把自己的門店開好，平臺(tái)把供應(yīng)鏈整合、互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用、會(huì)員管理、推廣、異業(yè)協(xié)同以及供應(yīng)鏈金融賦能等工作做到位。”

02

集中單店的力量干大事

“成千上萬(wàn)個(gè)門店組織在一起就可以發(fā)揮巨大的影響力，一方面可以整合優(yōu)質(zhì)商品資源，另一方面從量變到質(zhì)變帶來(lái)衍生盈利機(jī)會(huì)。”李茂銀表示。確實(shí)，單店勢(shì)單力薄，只有規(guī)模效應(yīng)才意味著市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，通過聯(lián)盟聚合的力量整合成千上萬(wàn)優(yōu)質(zhì)單體門店（小系統(tǒng)或合伙系統(tǒng)店），不僅可以改變現(xiàn)有的孤軍奮戰(zhàn)和一盤散沙的局面，還能賦予單店和平臺(tái)更多的底氣，無(wú)論是在供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)還是內(nèi)部管理提升方面，都對(duì)門店有所助益。

03

還不影響自己干自己事

在這一套成熟的模式中，不影響自己干自己的事，各自都能干好各自的事，或是效率最大化的完美體現(xiàn)。

在采訪最后，李茂銀表示，“2023年線下母嬰店淘汰率或達(dá)20%以上，行業(yè)集中度不斷提升，預(yù)計(jì)三四年后有四五個(gè)平臺(tái)型連鎖會(huì)占到行業(yè)50%以上的份額，形成平臺(tái)連鎖主導(dǎo)，網(wǎng)紅店、精品店、調(diào)理型門店補(bǔ)充，社區(qū)個(gè)體低成本店陪跑的格局。”

誠(chéng)然，正如李茂銀所言，“任何一個(gè)行業(yè)發(fā)展到一定程度，一定是趨向集中的，品牌、渠道也是一樣。”伴隨著行業(yè)整合并購(gòu)全面提速，新一輪的效率革命正漸次到來(lái)，阿拉小優(yōu)創(chuàng)新的“合作社模式”或?yàn)樾袠I(yè)接下來(lái)的高質(zhì)發(fā)展提供了一個(gè)更大的想象空間。