巨人網(wǎng)絡(luò)公司創(chuàng)始人、董事長史玉柱昨日出席公司2015員工大會(huì)，與全體同事深入解讀公司“聚焦聚焦再聚焦”的精品戰(zhàn)略。史總談及公司此次改革的動(dòng)機(jī)，稱以上市為契機(jī)進(jìn)行體檢，希望以更強(qiáng)健體魄接受苛刻的中國股民的檢驗(yàn)。他還指出，將搭建公司化優(yōu)勢平臺(tái)，充分發(fā)揮高敏捷小團(tuán)隊(duì)的潛能，讓更多年輕人才有冒出來的機(jī)會(huì)。公司未來所有資源將向研發(fā)業(yè)務(wù)傾斜，研發(fā)人才將是巨人“最可愛的人”。全程無中斷無尿點(diǎn)，干貨十足。

1、與馬云新研究成果，讓一個(gè)班擁有一個(gè)軍的戰(zhàn)斗力

過去幾個(gè)月我和馬云兩個(gè)人單獨(dú)在一塊的時(shí)間比較多，我們一起探討關(guān)于公司架構(gòu)的問題。我們有個(gè)一致的觀點(diǎn)：工業(yè)革命使公司結(jié)構(gòu)得到大力發(fā)展，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也必定會(huì)對公司結(jié)構(gòu)引起一場深刻的革命，只不過現(xiàn)在還沒有看到有很多新的公司結(jié)構(gòu)出來。信息時(shí)代的公司架構(gòu)到底應(yīng)該是什么樣的架構(gòu)？我舉一個(gè)例子：在二次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，美軍在打仗的時(shí)候以一個(gè)師或一個(gè)軍，幾萬人作為一個(gè)作戰(zhàn)單位；到了越南戰(zhàn)爭的時(shí)候，美軍的作戰(zhàn)單位已經(jīng)變成幾百人的營了，總參謀部直接把一個(gè)命令下到一個(gè)營去完成；等到伊拉克戰(zhàn)爭的時(shí)候，美軍作戰(zhàn)單位已經(jīng)變成了一個(gè)班，而一個(gè)班真正的戰(zhàn)斗人員不到一半，剩下都是拿著對講機(jī)、拿著手提電腦去完成指令。作戰(zhàn)組織的演變趨勢是這樣一個(gè)過程，我想公司組織的未來也會(huì)是這樣。

在我看來，未來公司就是一個(gè)平臺(tái)，公司組成一個(gè)大平臺(tái)，然后讓很多小的team在上面跑，誰跑贏就成功了。他們的關(guān)系是什么？中國改革開放三十年為什么會(huì)發(fā)展，就是做了重大的變革。除了大型國有企業(yè)，政府不再管具體經(jīng)濟(jì)組織，只搭一個(gè)平臺(tái)，由工商局、稅務(wù)局、科委等等搭建平臺(tái)，搭完這些平臺(tái)之后由社會(huì)上這些人自己去組成公司，干自己想干的事情。未來的公司架構(gòu)很可能就是這樣一個(gè)強(qiáng)大、自由的平臺(tái)，最后看你賺多少錢，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)人是越少越好。

2、搭建公司化優(yōu)勢平臺(tái)，發(fā)揮小團(tuán)隊(duì)潛能

之前我去芬蘭拜訪了全球增長最快的移動(dòng)游戲公司Supercell，和他們的團(tuán)隊(duì)談了五個(gè)多小時(shí)，給我的感觸非常的深。Supercell年稅前利潤15億美金，這么大公司究竟有多少人？到我們拜訪那天為止是169人，其中研發(fā)人員一半，包括舊金山的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而且它還是一個(gè)跨國公司，在中國有分支機(jī)構(gòu)，兩個(gè)人。5個(gè)人就能組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，單位作戰(zhàn)效率非常驚人。我們中國的傳統(tǒng)企業(yè)在配人上有誤區(qū)，比如這個(gè)部門算下來有多少工作量，先劃一個(gè)大圈。每一個(gè)人是一個(gè)小圈，我要找很多小圈把這個(gè)大圈把它給蓋上，這是我們的傳統(tǒng)思維。但由于多數(shù)的工作具有脈沖性，并不是每個(gè)時(shí)間點(diǎn)都需要這么多人，所以這個(gè)思維有嚴(yán)重的問題。

我們應(yīng)該怎么配？我認(rèn)為只把最重要的部分給配了，如果需要十五個(gè)人最多配七個(gè)人就夠了，甚至還可以更少。但是要求每一個(gè)人又是非常能干的，他的個(gè)人素質(zhì)、個(gè)人品質(zhì)又可以勝任。所以說選中這樣人的時(shí)候，給他兩倍的薪水，讓他去做三個(gè)人的事，其實(shí)大家都開心。對公司來說好，人少了戰(zhàn)斗效率高了，對公司的成果多了。對個(gè)人也好，收入也高了，再一點(diǎn)，因?yàn)樯磉吶松倭耍恳粋€(gè)人的人際關(guān)系也變的簡單了。因?yàn)槿艘坏╅e下來，就會(huì)惹事，有破壞性，抵消其他人做的貢獻(xiàn)。

3、公司只有三個(gè)人可以談戰(zhàn)略，其他人抓好執(zhí)行

馬云在內(nèi)部有一句話，“哪一個(gè)員工跟我談戰(zhàn)略，我立馬開除他”。因?yàn)檎煜胫鴳?zhàn)略、討論戰(zhàn)略是最耗時(shí)間的，容易讓團(tuán)隊(duì)眼高手低。制定好戰(zhàn)略就往那個(gè)地方走，只要戰(zhàn)略的執(zhí)行力夠強(qiáng)，有一點(diǎn)偏差這個(gè)團(tuán)隊(duì)也能克服。我們的戰(zhàn)略既然這么定了，戰(zhàn)略問題在沒有發(fā)現(xiàn)明顯偏差的時(shí)候，咱們以后就不討論了，我們公司只有三個(gè)人可以談戰(zhàn)略：我、劉偉、紀(jì)學(xué)鋒，其他人別談戰(zhàn)略。

在組織架構(gòu)上，我們第一步要扁平化，過去有六層，典型是一個(gè)臃腫的管理架構(gòu)。扁平化是要建立強(qiáng)大平臺(tái)，誕生出更多新項(xiàng)目，然后在平臺(tái)上進(jìn)行發(fā)展。平臺(tái)上所有的東西都是共享的，只要在這個(gè)平臺(tái)上，每一個(gè)人做的事都可以扔到平臺(tái)上，其他人也可以來研究和享用，大家彼此會(huì)有交叉的效應(yīng)。讓以后每一位研發(fā)人員可以更高效、更短的時(shí)間去搞研發(fā)。我們從各個(gè)研發(fā)項(xiàng)目精簡人是為了可以建設(shè)更加強(qiáng)大的平臺(tái)，讓我們更多優(yōu)秀的項(xiàng)目冒出來。

4、打造聚焦精品的企業(yè)文化，善于抓住業(yè)務(wù)的命門

企業(yè)文化對公司特別重要，企業(yè)成功因?yàn)樗奈幕?，失敗也因?yàn)樗奈幕?。我觀察阿里這么多年，認(rèn)為阿里成功在于他獨(dú)特的文化。馬云主要抓兩件事，戰(zhàn)略和文化。我認(rèn)為企業(yè)文化就要實(shí)用，我們提倡“說到做到”、“只認(rèn)功勞”、“敢擔(dān)責(zé)任”、“嚴(yán)己寬人”的實(shí)用型企業(yè)文化，希望團(tuán)隊(duì)“聚焦聚焦再聚焦”。作為一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入進(jìn)去、扎進(jìn)去，在這一點(diǎn)上做到全中國人都沒有辦法跟你比，一定要做到這樣，那么你這個(gè)公司、你這個(gè)項(xiàng)目才能夠成功。腦白金時(shí)期，我主抓廣告，結(jié)果“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”一炮而紅；推征途時(shí)期，我主抓客戶體驗(yàn)，挨個(gè)跟玩家聊天取經(jīng)，優(yōu)化了征途的客戶體驗(yàn)，提升留存率。所以對于普通員工，無論是行政、財(cái)務(wù)還是客服，還是要把工作聚焦到核心，善于抓住業(yè)務(wù)的命門。

5、花三個(gè)月時(shí)間嚴(yán)打拍馬屁，違者罰款500元

我對于愛拍馬屁的人深惡痛絕，因?yàn)閹c(diǎn)。一個(gè)有本事、心理健康的人，都不會(huì)去拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁；心術(shù)不正、想不勞而獲的人，往往喜歡拍馬屁。當(dāng)年我搞巨人大廈瀕臨破產(chǎn)，公司有難，第一批先走的人就是那些經(jīng)常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金時(shí)候，公司文化上有一個(gè)規(guī)定，如果下級當(dāng)著上級的面說上級好話，當(dāng)場罰款五百。這次我跟劉偉、學(xué)鋒說，巨人也先實(shí)施三個(gè)月，拍馬屁的當(dāng)場罰款五百塊。因?yàn)榕鸟R屁會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)給寵壞。

最后我再提一點(diǎn)，也是公司文化方面的，我們大家為人處事要謙卑，謙卑是美德。謙卑主要指兩個(gè)方面，一方面是對自己的評估，要客觀，稍往下壓；另一方面對外界、別人的評估要稍往上拔，俗話說“謙虛使人進(jìn)步，驕傲使人落后”。一個(gè)詞概括，是嚴(yán)己寬人。