我們想把責任卸給一個和我們一樣的人，但這是不可能的事情。老板應(yīng)該做的事情，是不斷把攬在自己身上的責任一一卸掉，但不是卸給和自己一樣的多面手，而是卸給越來越多的部門經(jīng)理和某個專業(yè)方面的員工。

一個老板向我訴苦：

他的企業(yè)是做工藝瓷器制造的，有近十年的歷史，一年有幾千萬的營業(yè)額，將近200 個員工。前些年公司發(fā)展很快，但最近兩三年不知為什么，怎么努力營業(yè)額也上不去了。不僅如此，作為老板的他越來越忙了。

產(chǎn)品的設(shè)計要他親自去抓，不然就出不來好產(chǎn)品。產(chǎn)品的銷售也要他親自管，不然銷售不但升不了，還會下降。生產(chǎn)也離不開他，因為自己不在現(xiàn)場管理，就會出質(zhì)量問題。

他問我，有什么辦法能讓他從忙亂和救火中解脫出來，有什么辦法能讓他的公司重新回到增長的軌道？

我對他說，其實他的問題很簡單，那就是他自己成了公司的瓶頸。他做的越多，別人對他的依賴就越多。

他越能干，他下面的人就越不能干。

他越操心，下面的人就越不操心。

一個聰明老板要做的，是不斷地“推卸”自己的責任，讓別人操起心來，讓別人多干事情，讓別人變得能干起來。如果他把自己的責任推了卸了，如果他通過“推卸責任”讓別人成長了，他的公司自然就會重新回到增長的軌道上來。

老板為什么找不到能夠承擔起責任的員工

我認為問題的關(guān)鍵是，很多老板在用衡量自己的標準衡量員工。這是老板不能相信員工，不能放心授權(quán)，不能“推卸責任”讓自己輕松的最重要原因。

老板是企業(yè)里最好管理的人。老板往往給自己很高的要求，無論是做事投入的程度，還是做事的效率效果。假定優(yōu)秀的標準是90分，老板往往要求自己達到110 分，甚至130 分。
用衡量自己的標準去衡量員工，老板就會覺得，幾乎沒有一個員工能夠合乎標準，即使是公司內(nèi)最好的員工也是如此。因為沒有人能達到我們的標準，我們對下面的人就不放心。我們越不放心，自己就做得越多。

當然我們自己做得越多，就會經(jīng)驗越多，在一件事上也會做得越好。但我們做得越好，我們和員工之間的距離就越大，我們就更加無法放心地讓員工做這件事情。

這樣我們就掉入了一個不能自拔的惡性循環(huán)。

但即使老板自己能做到130 分，能超越優(yōu)秀，只有老板一個人的企業(yè)也只能做130 分的事情。如果我們意識到一個企業(yè)無法復(fù)制像老板一樣的人，如果我們學(xué)會接受只能做到70分的員工，如果我們有10 個這樣可用的員工，企業(yè)能夠做到的就是10×70=700 分的事情！所以老板要想打破自己130 分的瓶頸，就必須學(xué)會接受70 分的員工，并且找到一條充分利用他們能力的途徑。

管理的壞消息是，130 分的老板無法復(fù)制。但管理的好消息是，70 分的員工幾乎可以無限復(fù)制。如果我們不追求130 分的完美，而是給現(xiàn)在只有60 分能力的員工嘗試的機會，那么他們很可能成長到80 分甚至100 分的水平。

員工很像彈簧，老板強他就弱，老板弱他就強。打破惡性循環(huán)唯一的辦法，是我們不用衡量自己的標準去要求員工。

老板通常是多面手。哪里需要我們，我們就在哪里；什么需要學(xué)習(xí)，我們就去學(xué)習(xí)什么。不知不覺中，老板變成了公司里最厲害的產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、

客服經(jīng)理、質(zhì)量管理經(jīng)理、生產(chǎn)管理經(jīng)理、采購經(jīng)理、人事經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理，等等。但當我們要求員工像我們一樣成為多面手的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，這幾乎是不可能的事情。

我們想把責任卸給一個和我們一樣的人，但這是不可能的事情。老板應(yīng)該做的事情是不斷把攬在自己身上的責任一一卸掉，但不是卸給和自己一樣的多面手，而是卸給越來越多的部門經(jīng)理和某個專業(yè)方面的員工。他們不像我們要求的那么完美和全面，但他們最終能做得比我們好得多，因為他們有一個任何老板都無法擁有的優(yōu)勢，那就是在一件事情上時間的投入。

老板永遠不能推卸的是自己的“政治”責任，那就是保證公司的生存，給公司明確的發(fā)展方向。除此之外所有的責任，老板都應(yīng)該逐步推卸給自己的管理者和員工。只有這樣，員工才有空間，企業(yè)才有發(fā)展，老板才有活路。

如何成功地“推卸責任”

一個老板給我講了他自己的故事：他五十出頭，公司已經(jīng)做了20 年了，感覺什么都按部就班了，就找了個比自己年輕10 歲，在公司已經(jīng)工作15 年的接班人，把自己全部事情丟給他，下狠心出國游學(xué)了。幾個月后回來一看，發(fā)現(xiàn)公司的問題非常多：經(jīng)營業(yè)績在下降，員工情緒不穩(wěn)定，自己選定的接班人著急得生病了。他回來帶領(lǐng)大家開了幾個會，情況又馬上好轉(zhuǎn)了。他苦笑著對我說，他非常想按我說的那樣“推卸責任”，但問題是推卸不了。

對這個問題我的反思是老板不應(yīng)該只知道“推卸責任”，還要知道如何“推卸責任”，以及把責任推卸給誰。

關(guān)鍵是持續(xù)地、有序地“推卸”，而不是像上面例子中老板，一下子把自己所有事情讓另外一個人做，并期望這個人能做好。

“推卸責任”的過程應(yīng)該貫穿老板工作的全部時間，成熟一個可以推卸的事情，就推卸掉一個事情，但沒有準備好的事情絕不能一推了之，不然就會出現(xiàn)上面的問題。

“推卸責任”的關(guān)鍵是知道把責任推卸給誰。我們的誤區(qū)一是認為我們只能把責任推卸給一個人，二是認為這個人應(yīng)該盡量和我們一樣。如果能找到一個態(tài)度能力和我們一樣但比我們年輕的人，這個想法自然是成立的。但現(xiàn)實中實現(xiàn)這個想法的概率幾乎是零，因為老板之所以成為今天的樣子，和我們的經(jīng)歷、時代、圈子關(guān)系很大，但我們不能期望比我們年輕的人在這些方面和我們有共同點。

所以當我說把老板責任推卸給其他人的時候，不是指一個人，而是指一群人。這群人中沒有一個會像老板一樣全面和靈活，但在他們各自的角色上都應(yīng)該比我們更專業(yè)。老板實際上同時是公司里的產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、客服經(jīng)理、質(zhì)量管理經(jīng)理、生產(chǎn)管理經(jīng)理、采購經(jīng)理、人事經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，但別指望在這個世界上能找到一個像我們一樣全面的人，既能做銷售，又能做研發(fā)，做生產(chǎn)管理，做人事管理等等。我們唯一能做的是找到一群( 不是一個) 在一個方面能干的人，把我們在某一個方面的責任推卸給他成功地“推卸責任”的關(guān)鍵還在于持續(xù)做公司的“組織建設(shè)”，也就是持續(xù)不斷地把原來由老板擔當?shù)穆氊熗菩督o公司原來從來沒有設(shè)置過的部門和崗位，例如產(chǎn)品研發(fā)部，品牌公共部，產(chǎn)品經(jīng)理，關(guān)鍵客戶經(jīng)理等，讓這些部門和崗位承擔起相應(yīng)的責任。

有了專業(yè)的人和合理設(shè)置的部門，老板推卸責任的下一個關(guān)鍵點就是如何引導(dǎo)和幫助這些部門設(shè)計出合理的制度和流程，建立良好的合作文化，讓這些部門間的合作暢通無阻，而不是像以前一樣事事找老板。

當你所有這些事都做得差不多的時候，你的責任就能推卸下去。即使你較長時間不在公司，也不會出現(xiàn)混亂了。但這個過程肯定是一個2-3 年長，可能很痛苦的過程，因為你需要同時做并且做對很多事情：想清楚你的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置好合理的崗位，為這些崗位配上合適的人，用制度和流程讓這些人和部門之間有有效的溝通，讓所有人改變依賴老板做決定的工作習(xí)慣，給有依賴感的人斷奶。做好這些事情的關(guān)鍵是老板改變自己的思維，學(xué)習(xí)做上面提到的，也許你原來并不會做但又必須做的事情。

在這個階段老板會面臨一個困境，那就是你開始要花比平時多得多的時間帶領(lǐng)公司完成這個轉(zhuǎn)變。這是一個先苦后甜的過程，沒有開始的苦，很難有后面的甜。有了開始的苦，就有后面的甜。一旦你完成了這個轉(zhuǎn)變，你就有時間和精力做更重要的和自己想做的事情了。想省去這個環(huán)節(jié)，像開頭的那個老板那樣，你不僅還得從頭做起，還會耽誤更多的時間。