2001年，中億孕嬰童創(chuàng)始人陳躍在廣元開出第一家嬰童店的時候，大約沒有想過，將來有一天中億旗下會有一千多家嬰童門店。

就連擴張去成都也不是出于版圖擴張的野心，而是“當時我有幾個兄弟開了四家加盟店，我是在廣元分貨的，到他們那太慢，還不如在成都分貨，于是就在成都租了一間小房子。”陳躍說。

從2001年到2005年期間，他在廣元開了兩家店，2006年的時候，他旗下的加盟店有了20多家。“那么多加盟店，要是自己沒有一個旗艦店，樣板店，很難去感受商品，07年在成都開了一家250平方米的店，是成都最大的店。”陳躍說，“從一剛開始我們的定位就是做一家綜合性的母嬰店。”

這個時候的陳躍已經(jīng)不是剛進入市場的時候的“新人”了，可以用經(jīng)驗來分析自己在這個市場的優(yōu)劣勢。2006年的成都相對于中國很多城市來說，都是一個零售發(fā)展得很好的區(qū)域，所以一個“外來戶”剛來就開了當?shù)刈畲蟮牡?，這個存活率也令人擔憂。

“我當時來成都的時候，當?shù)匾呀?jīng)有一些銷售大概過千萬的本土連鎖店，，而且當時我也沒有什么大品牌，都是小品牌。”也正因為這樣，很多朋友對他在成都開店的前景并不樂觀。

“很多朋友專家說你這個店肯定開不活，一看就是奶粉，沒有知名品牌，怎么可能活呢？在成都大家都買品牌，都買高端貨，我賣這些肯定不行。”陳躍說。

然而現(xiàn)在陳躍在成都已經(jīng)開出了20多家店，作為一個外來的“入侵者”成功地活了下了來，而且在發(fā)展的過程中，中億店鋪的定位也并未跑偏。

“我們就是中小型品牌一起成長的，所以并沒有急于去找那些大品牌。”

這是陳躍對中億的定位，提供性價比高的好的產(chǎn)品。

因為陳躍認為，“從我經(jīng)商這么多年的經(jīng)驗來看，其實各個地區(qū)的消費者并沒有特別不一樣，大家都是喜歡好的產(chǎn)品和服務。”

中億進入市場的時候是2001年，算是比較早的，而起家是在四川廣元，雖然陳躍認為所謂的一二線市場和三四線市場的消費者需求差別不大，但是各個地方的商業(yè)環(huán)境實際上都有各自的特色，而廣元當時是什么樣的狀況呢？

“哪怕是到現(xiàn)在，廣元都是國家扶貧的區(qū)域。”陳躍說。這樣的一個市場造成的商業(yè)環(huán)境與一二線城市是不一樣的，或者說與其他的三四線城市一樣，在這個市場里面，渠道對消費者的影響很大，品牌對消費者的影響要弱一些。

因為當時上游的中小型品牌進不了強勢渠道，所以選擇了相對更靈活，對消費者更具推薦力的中億這樣的母嬰渠道。

對中億來講，初期他們與知名品牌商的談判空間不大，和中小型品牌合作更具優(yōu)勢，也更“合拍”。

雖然隨著市場的發(fā)展，以及后來出現(xiàn)的一些食品安全事故，讓購買食品的消費者對品質(zhì)以及品牌的重視程度提高，但是市場變化的這段時間，也讓各個中小型品牌成長起來了。

“一起和我走到今天的還是那些小品牌，今天已經(jīng)變成綜合性大品牌了。”

這就是陳躍描述的渠道商與品牌商共同成長的過程，然而這個過程卻是最難掌控的。品牌商和渠道商之間的關系也是“曖昧”的，母嬰專業(yè)店，特別是像中億這樣大規(guī)模的店鋪，也成了“強勢”渠道。

“你說做大了可能有話語權(quán)，能壓著他們，但是實際呢，根本沒有這個情況，大家要一起去研究怎么降低成本，降低銷售成本，而不是低買高賣。我們是一起想怎么把成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，讓消費者能得到實惠，整體供應鏈能夠利益共享，這才是我們共同在做的事情。”陳躍說。

讓消費者得到實惠，也是陳躍在面臨新型挑戰(zhàn)的底氣。