線上生意火爆壓縮實體門店的生存空間，似乎已是很多傳統(tǒng)企業(yè)普遍擔憂的問題。但好孩子集團主席宋鄭還卻有不同的看法，“實體店多的地方，網(wǎng)購額也多。”

他以合資模式和來自英國的著名孕嬰童品牌mothercare合作，在全國開設(shè)80家一站式購物中心，運營數(shù)據(jù)證明，線上買的多的地方，線下買的也多。

事實上，是實體店使用戶產(chǎn)生了更大的黏性。用戶的購物習慣即便是偏向于線上的，線下門店依然有其價值——很多消費者必須到門店看到實物，有過體驗之后，才會在網(wǎng)上下單。

網(wǎng)格化的渠道管理

面對如何處理實體門店和線上業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，一些傳統(tǒng)品牌采用了非常簡單的解決方法，把產(chǎn)品分開。不同渠道不同產(chǎn)品，不同渠道不同型號。

“但這是一個消極的方法。”宋鄭還說，“都是不生態(tài)的，因為增加了社會成本。”

好孩子在杭州的實踐摸索出了一種模式：同款同價同活動，線上線下一樣，利益共享。

這一模式被宋鄭還總結(jié)為“網(wǎng)格化的渠道管理”。在這種渠道管理模式下，杭州市區(qū)就是一個網(wǎng)格，里面的100多萬用戶，他們買東西有的在網(wǎng)上，有的在實體店，但是不論在哪里，同款同價同活動。整個杭州地區(qū)產(chǎn)生的利潤，被像蛋糕一樣分成一片一片，即使是天貓上產(chǎn)生了一單生意，線下門店照樣按照一定比例提成。相互博弈變成相互協(xié)同，大家不再拼價格，而是拼服務(wù)。

“原來只看單一形式經(jīng)營情況，現(xiàn)在要看一個區(qū)域的整體商業(yè)利潤，看各自的貢獻來評估分成，一片一片切出來，這片是你的，這片是他的，大家不再博弈。”宋鄭還說，“這是好孩子生態(tài)鏈利益共同體的愿景。”

宋鄭還致力于建設(shè)的，是一條母嬰生態(tài)鏈。在這條生態(tài)鏈上，各個渠道之間的利益如何捏合在一起，是關(guān)鍵之所在。

“如果不能形成生態(tài)，消費者的體驗就不好，線上線下就打不通。”宋鄭還說。比如有消費者在杭州銀泰買了好孩子的東西，因為銀泰和天貓同在杭州，大家早有合作，積分在天貓上就是可用的，但在京東上就不行。對消費者來說，這就是一個障礙。

“但是，這個利益要怎么分，京東會怎么看？”宋鄭還問道，“應(yīng)該讓消費者選擇，讓他們有一個貼心的體驗。如果解決了這個難題，就形成了一個生態(tài)共同體。”

之前國內(nèi)的流通體系是圍繞商品展開，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代，則是要“以用戶為中心”。這是一個顛覆性的變化。渠道各方接受“以用戶為中心”的前提，是認識到新舊商業(yè)文化從根基上是不同的。

好孩子堅持消費者主權(quán)，網(wǎng)絡(luò)化的管理就成為必要，安排好一個利益分配機制，渠道商就能被納入到生態(tài)體系里，協(xié)同服務(wù)消費者。