“史上最嚴”奶粉新政將于10月1日起實施，奶粉新政會對廠家和渠道帶來什么樣的影響？門店、廠家和經銷商又該如何去面對？
門店——增強體驗，主動迎戰(zhàn)
目前嬰幼兒奶粉在國內的主要零售渠道有KA、嬰童店和電子商務等三大渠道。
事實上，KA和電子商務這兩類渠道形態(tài)，歷來是以銷售國外和國內知名品牌的經典款為主，“奶粉新政”本質上對這兩個渠道的影響不會太大，以前怎么賣，以后依然怎么賣，甚至還會借用“奶粉新政”宣傳一下自己渠道售賣的品牌是如何正統(tǒng)，蠶食一些嬰童渠道可能會流失的市場份額。
受“奶粉新政”影響最大的一定是2008年“三聚氰胺”事件后迅猛發(fā)展的嬰童門店，這里的“雜牌”和“貼牌”奶粉品種繁多，“被革命”后將直接帶來三個后果。
后果一：價格戰(zhàn)加速門店整合
“奶粉新政”之后，中小規(guī)模或者渠道定制品牌的嬰幼兒乳粉產品力不足，以前依靠渠道定制的品牌不能玩了，以后甚至沒有專屬于嬰童店的定制款了。
嬰童店將不可避免地與大賣場、電子商務和周邊其他母嬰店進行價格戰(zhàn)，從而加速渠道之間的更替和整合。
那么如何增強在同質化奶粉品牌的價格競爭力呢，無疑是加大采購量，以謀求更低的進貨價格，甚至能與廠家直接對話，所以近期母嬰類的聯(lián)采聯(lián)盟不是一度很火嘛。
后果二：門店商品品類結構調整
很顯然，無論是一二線城市還是三四線城市，以前過分依賴嬰幼兒奶粉貢獻門店30%-50%毛利的結構會做不下去，商品的品類結構必然調整。
未來奶粉不可避免地更多成為“引流款”，嬰童門店要在渠道競爭中取得獨特優(yōu)勢，必須強化自己作為“社區(qū)化體驗店”的屬性，增加洗護、醫(yī)護、攝影、教育、親子、玩具等其他品項或非標品的比例，把自己培養(yǎng)成給母嬰顧客吃喝玩樂、醫(yī)護教學等一體化、一站式的“社區(qū)母嬰專業(yè)平臺”。
后果三：線上線下融合是趨勢
在中國做生意有個特點，一旦遇到賺錢的機會，隔壁“張三李四王五”將以迅雷不及掩耳之勢快速跟進。
所以在中國大多數城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)，母嬰店同業(yè)競爭早就進入白熱化狀態(tài)，加之線上電子商務渠道對線下門店的“血洗”，即便這幾年母嬰店開得多，死得也多。
如何面對同業(yè)的價格戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)來搶生意，讓自己活到最后？
原先坐等生意上門的心態(tài)肯定要不得，母嬰門店一定繞不開利用“互聯(lián)網+”的工具，建立微信商城、會員制、送貨上門、客戶社群等配套服務，對用戶的服務更加深入和周到，從坐等上門到服務上門，從被動應戰(zhàn)到主動進取。
廠家——開源節(jié)流，攻守兼?zhèn)?/strong>
中小規(guī)?；蛘咔蓝ㄖ破放茣扇∈貏?/strong>
記得“奶粉新政”頒布的那幾天，在各種嬰幼兒奶粉銷售的微信群里，便曝光各種中小規(guī)模和渠道定制的品牌商對于各區(qū)域經銷商“喊話”的文件，主要作用是給經銷商打氣。
核心內容有三點：
第一，我們產品質量夠硬，經得起考驗。
第二，你所代理我司產品的系列和配方保留，別擔心受損。
第三，別聽信他人，請相信我們，一起打造美好未來。
不管最后的結果如何，這一次中小規(guī)?；蛘咔蓝ㄖ破放婆铝耍刈∽约涸械年嚨厥钱攧罩薄?/p>
中型品牌會借機搶奪市場
“奶粉新政”之前，得利于國內嬰童門店和電子商務的迅猛發(fā)展，有些品牌通過在國內外自建或收購工廠，已經將全國市場的銷售規(guī)模做到了5-10億元，在行業(yè)內處于上升期的中等規(guī)模品牌，大多數條件符合“奶粉新政”的規(guī)定。
可以預見，此類品牌會借機向經銷商和母嬰店宣傳“奶粉新政”之后該品牌的發(fā)展?jié)摿?，短期內會加大對渠道市場的投入，以占?ldquo;雜牌和貼牌奶粉”讓出的市場份額，爭取更大的銷售額以擴大規(guī)模，早日進入奶粉品牌第一梯隊是它們踐行的夢想。
大型品牌注重開源節(jié)流，要笑到最后
“奶粉新政”本質上對處于第一梯隊的國內外大品牌來說，沒有太大的影響。
對于大多數母嬰店來說，大牌們的經典款毛利少得可憐，甚至門店貼錢在做，向來就只是母嬰店的“引流款”，靠這些品牌活命恐怕很難。
但是有一點，“奶粉新政”的到來，讓大牌們更加重視手上僅有的幾張牌。
一方面研制更加高端奶粉來取悅渠道，比如惠氏啟賦系列、雅培菁智系列、菲仕蘭皇家美素系列、美贊臣藍臻系列，大牌們一個個都是如法炮制。
另一方面，值得大牌們深思的是如何在盡量不增加渠道費用總成本的前提下，更多地占據“雜牌和貼牌奶粉”退出的市場份額。
經銷商——警惕“去中間化”，修煉“獨門武功”
國家對于嬰幼兒奶粉的行業(yè)的調整會持續(xù)深入，從而導致行業(yè)的集中度會越來越高，試想一下，如今歐美國家嬰幼兒奶粉品牌主流不超過10個，現在我們國家卻有2000多個，這顯然不正常。
再過幾年，我們國家會不會類同歐美發(fā)達國家，我想這必然是個趨勢。
嬰幼兒奶粉行業(yè)會越來越趨于快速消費品化，以后是規(guī)?；?、薄利多銷的時代。
可代理的品牌勢必減少，掌握潛力品牌資源是不敗法則
不管“奶粉新政”到不到來，這幾年奶粉經銷商的處境都很難受。
一方面這幾年奶粉零售價格越來越趨于下行的通道，大多數品牌奶粉廠家的毛利潤遠不及“三聚氰胺”事件之后迅猛發(fā)展的那幾年，加之用人成本和渠道費用的不斷上升，大牌廠家們似乎都在做同樣一件事情，調整并整合經銷商，減少人員和渠道費用的投入。
另一方面是母嬰渠道整合加速，達到一定的銷售額后，便繞開經銷商直接跟廠家談“渠道定制”的產品，一部分經銷商被迫“去中間化”，經銷商躺著就能賺錢的時代一去不復返。
如何避免被“去中間化”？
經銷商除了擦亮眼睛跟對有潛力的品牌廠家之外，恐怕還得捫心自問：自己的實力和行動力如何？有沒有獨一無二的不可替代性？！
強大的行銷和服務能力是經銷商制勝的不二法則
“術業(yè)有專攻”，中國改革開放三十多年，經銷商群體之所以能夠長期存在，一定有它的存在價值。品牌商、零售商和經銷商在價值的傳遞鏈條上各自有分工、各自有長短。
經銷商的資金池價值、物流價值、品牌推廣價值、終端服務價值依然有獨一無二的存在價值。
那么，為什么有些經銷商這兩年活得不好，恐怕是跟自己觀念落后、武功不全、不思進取大有關系。說到底，經銷商“坐商思維”，服務終端和服務品牌的能力不強，讓門店和廠家失望了，怎么可能活得好、活得久？
開源節(jié)流要利用銷售管理軟件等工具和方法
說到底，經銷商的獨特武功無非是倉庫、資金、車輛和人員，前三者都是硬件投入，有錢有資源就能占據好的坑位，這個沒什么好說的。
業(yè)務員流動性大、難于管理、爛賬多、偷懶現象多、兼職現象層出不窮等都是經銷商團隊管理的痛點，有時候經銷商不是不知道不想管，二是不好管或者根本是有心無力。
有沒有一種方法能很好地教會廠家和經銷商管理業(yè)務員，提升渠道運營效率，實現“1個人干3個人的活拿2個人的錢”，或許我能給您一個有效的方法和工具。
