王：是否感受到跨境電商對實體的沖擊？

唐：去年，跨境購對我們的沖擊是比較大的，但是今年因為跨境的產(chǎn)品出現(xiàn)一些負面的報道，感覺沖擊比去年小很多，但大的品牌，比如愛他美，對市場的沖擊還是比較大的。

至于岳陽，對跨境購的監(jiān)管是比較嚴格的，所以大的孕嬰童店都不太敢去經(jīng)營跨境購的商品。不過，也有很多其他地方的同行反映跨境購對本地市場的沖擊還是比較大的。目前，消費者對于跨境購產(chǎn)品的滿意度還是比較低的，主要是產(chǎn)品的質(zhì)量問題和售后問題，所以現(xiàn)在跨境購這一塊還是沒有實體店好。

王：電商對實體店的沖擊是不是已經(jīng)到頭了？

唐：就目前來說，線上的沖擊應(yīng)該還會持續(xù)很長時間。消費者之所以會流失到線上去，原因在于社區(qū)店的的服務(wù)還沒有達到特別高的專業(yè)度，商品也還沒有完全滿足消費者的需求或者被消費者絕對的認可。所以，社區(qū)店的客流量是下降的，而且下降還是比較大的。

這從雙十一的數(shù)據(jù)就可以看出來，孕嬰童品類仍然是消費者的主力，而奶粉占到了70%以上，這對以奶粉為主力的門店來說壓力還是比較大的，目前，門店的顧客基本上還是以前的老顧客，而且對80后、90后消費人群進行開發(fā)或維護的成本會越來越大，這些人具有線上購物的習(xí)慣，所以對實體體驗的要求更高，這就要求做門店升級工作。

爸爸愛主要都是社區(qū)店，今年對于原來老的社區(qū)店進行改造的投資超過l200萬，包括打造門店新形象、商品品類的優(yōu)化和人員專業(yè)度的提升等。

王：這些投資最終都要在商品出售的毛利中加以覆蓋，這是否會推高實體門店商品的價格，最后把實體門店推向經(jīng)營中高端客戶群呢？

唐：兩個維度：從商品上來講，我們要整合一些更加優(yōu)質(zhì)的自由價品來提高我們門店的毛利；從下游來講，我們要經(jīng)營一些相對高端的產(chǎn)品來提升門店整體的毛利額。

實體門店在中高端人群上面，這些人在情感、服務(wù)、個性化需求和人文關(guān)懷上的需求更多，這就要求實體門店增強體驗，比如游泳館、會員活動等。

王：您剛才提出的這些高標準的服務(wù)是否對人力資源提出了新的要求呢？

唐：未來門店的競爭其實更多的是后臺團隊的競爭，不僅包括前臺導(dǎo)購員、店長，更是我們后臺的團隊，包括行政監(jiān)督、財務(wù)體系的建立，從而讓顧客達到滿意，所有的都要圍繞顧客的滿意度做。

只有顧客滿意了，顧客才會去分享，比如好的購物經(jīng)歷、好的服務(wù)、社區(qū)文化的建設(shè)、圈子的建設(shè)，這些都是需要專業(yè)人員去支持的。這兩年，爸爸愛對于人員專業(yè)度的培訓(xùn)投入比較大，每年在40萬以上。

王：人力資源體系建設(shè)的第一個關(guān)口是招聘，您現(xiàn)在在招聘上跟以前有什么不同嗎？

唐：過去我們可能很缺人、招不到人，就會降低標準，但是現(xiàn)在不一樣了。過去設(shè)定一個20歲到30歲可能就可以了，現(xiàn)在的招聘標準越來越細化了。

我們要求應(yīng)聘人員有一定的文化，比如人員的親和力，至少高中以上，一定的語言表達能力，一定的文字組織能力、解決問題的應(yīng)變能力等。高要求之下，薪酬體系也產(chǎn)生了大的變革。

目前來看，實體門店在人員的招聘上必須建立一個長效的機制。我有一個想法，或許可以和一些專業(yè)院校合作，來培養(yǎng)優(yōu)秀的店員。