爸爸愛(ài)唐利的門(mén)店大多數(shù)布局在社區(qū)，市中心也有我們的旗艦店、樣板店。

目前來(lái)說(shuō)，線(xiàn)上的沖擊應(yīng)該還會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，因?yàn)槲覀儗?shí)體店的房租、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用還很高，在品類(lèi)管理還沒(méi)有那么完善，在產(chǎn)品性?xún)r(jià)比還沒(méi)那么高，對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)也還沒(méi)達(dá)到足夠的專(zhuān)業(yè)度的情況下，還是有大部分消費(fèi)者流失到線(xiàn)上去。

聚焦門(mén)店軟硬件投資升級(jí)

現(xiàn)在的消費(fèi)者，他們對(duì)購(gòu)物環(huán)境體驗(yàn)、導(dǎo)購(gòu)專(zhuān)業(yè)度的要求都提高了，我們經(jīng)常在外面走訪(fǎng)的很多市場(chǎng)，包括我們自己，都已經(jīng)在做門(mén)店升級(jí)的工作——爸爸愛(ài)今年對(duì)于原有老社區(qū)店進(jìn)行改造的投資都超過(guò)了l200萬(wàn),包括在新形象、商品品類(lèi)的優(yōu)化、加強(qiáng)店員專(zhuān)業(yè)度等方面我們都花了很大力氣。

這些投資最終都要在商品毛利中加以覆蓋，為此，應(yīng)從兩個(gè)維度去思考。

一、任何生意都要開(kāi)源節(jié)流，從商品上游來(lái)講，我們要整合一些更加優(yōu)質(zhì)的自有產(chǎn)品來(lái)提高我們門(mén)店的毛利；

二、從下游來(lái)說(shuō)，我們要經(jīng)營(yíng)一些相對(duì)高端的產(chǎn)品，來(lái)提升門(mén)店整體的毛利額。

中高端人群服務(wù)上的個(gè)性化需求、人文關(guān)懷需要更多一些，也就是說(shuō)，未來(lái)我們實(shí)體店在傳統(tǒng)服務(wù)，例如游泳館等會(huì)員活動(dòng)的基礎(chǔ)上，要更多地從人性的角度去做考量。

四、五線(xiàn)城市以上的實(shí)體店，因?yàn)椴还苁欠孔狻⑷藛T工資，還是其它費(fèi)用，都逼著我們必須向中高端的顧客去做升級(jí)，如果我們還是以前中低端，或者完全以賣(mài)場(chǎng)這種方式去做經(jīng)營(yíng)的話(huà)，未來(lái)生存的空間將非常窄！

未來(lái)門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)更多是團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，它不僅指我們前臺(tái)的導(dǎo)購(gòu)員、店長(zhǎng)，更是我們后臺(tái)的團(tuán)隊(duì)，包括行政監(jiān)督、財(cái)務(wù)，整個(gè)體系的建立，所有的都要圍繞顧客的滿(mǎn)意度做。

所以，我們這兩年對(duì)于人員的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)投入也比較大，每年的支出都在40萬(wàn)以上，從招聘、培訓(xùn)到考核等一系列，要做一個(gè)專(zhuān)業(yè)化體系的建立。過(guò)去招聘時(shí)，設(shè)定一個(gè)20歲—30歲的條件就可以了，沒(méi)那么細(xì)化，現(xiàn)在則要求員工的文化程度、年齡、電腦和手機(jī)的應(yīng)用、語(yǔ)言表達(dá)能力等等。

相應(yīng)地，我們也會(huì)對(duì)薪酬體系做一個(gè)大的變革。過(guò)去我們可能很缺人、招不到人，所以我們就會(huì)降低標(biāo)準(zhǔn)，但現(xiàn)在不一樣了，門(mén)店必須首先建立一個(gè)長(zhǎng)效的機(jī)制，再去找人，未來(lái)我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)考慮找一些機(jī)構(gòu)合作，比如定向招收護(hù)理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的學(xué)生。

價(jià)格跟線(xiàn)上差5%—15%，且運(yùn)營(yíng)費(fèi)用高，實(shí)體店還能生存嗎？

其實(shí)這又回到品類(lèi)管理上了。我們現(xiàn)在很多門(mén)店都變成了雜貨鋪，產(chǎn)品很多，但真正能夠給門(mén)店造成貢獻(xiàn)值的不超過(guò)40%，60%的產(chǎn)品貢獻(xiàn)力很低，而且還會(huì)造成人財(cái)物的浪費(fèi)。我們要提前布局，進(jìn)行資源整合，打造同等價(jià)格下更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

要減少SKU，把主要的精力投入到大單品、爆品上面，提高起定量，從而獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這個(gè)思路比較接近美國(guó)的Costco的模式，商品毛利不賺錢(qián)，但會(huì)員費(fèi)賺錢(qián)，據(jù)說(shuō)孩子王也希望做到這種模式。

孩子王現(xiàn)在會(huì)員制模式，也是怎樣去鎖定他的客戶(hù)、研究客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)狀態(tài)、購(gòu)買(mǎi)力、消費(fèi)習(xí)慣，以及客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品本身的價(jià)值愿望。

孩子王的一些品類(lèi)管理是做得很優(yōu)化的，他很多資源能夠拿到最低價(jià)，給消費(fèi)者的感覺(jué)是沒(méi)有掙錢(qián)，但他們的會(huì)員費(fèi)也是比較高的，我覺(jué)得會(huì)員制的的營(yíng)銷(xiāo)模式在四線(xiàn)城市以上還是有很大的發(fā)展?jié)摿Φ?，?dāng)然這取決于孩子王的大店，能夠容納更多的商品，提供更多的服務(wù)。

孩子王他們公司有顧客研究部，顧客支持部門(mén)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)，這在很多實(shí)體店是比較缺失的，我們大多數(shù)實(shí)體店都是以開(kāi)發(fā)新會(huì)員為主。

所以實(shí)際上，孩子王的這種會(huì)員制就是C2B的模式，訂單制、收會(huì)員費(fèi)，其實(shí)他還是以客戶(hù)為中心，也是中國(guó)特色，并沒(méi)有完全照搬美國(guó)的Costco模式。

孩子王的發(fā)展模式，有它獨(dú)到的支持，包括資本的支持。而我們現(xiàn)在很多的連鎖店，從運(yùn)營(yíng)管理到資金，很多方面是比較弱的，所以最重要的是應(yīng)該找到屬于自己的發(fā)展模式。