對于線上線下的融合。這幾年有些代理商一直在做，由傳統(tǒng)的純線下批發(fā)開始結(jié)合線上的訂貨，尤其是這幾年來B端電商發(fā)展比較快，對整個的母嬰代理商既是沖擊，同時也是刺激，刺激傳統(tǒng)供應(yīng)代理商進(jìn)行思維升級、模式轉(zhuǎn)換，所以現(xiàn)在有很多代理商實際上已經(jīng)實現(xiàn)了批銷的線上線下的結(jié)合，有些推出了APP，有些推出了小程序等等。對于零售商來說，實際上也是一個進(jìn)化的過程。零售商的壓力主要來自于C端，消費者的消費行為、消費意識、購物邏輯在不斷變化。

以前的媽媽在購物時，可能通過pc端去查一下這個產(chǎn)品，現(xiàn)在的媽媽在手機(jī)端通過各種平臺，可能是寶寶樹、可能是媽媽網(wǎng)、可能是小紅書、可能是各種寶媽社群等了解廠家、產(chǎn)品的情況，這樣她可能在短短幾個月內(nèi)就從小白快速成長為母嬰達(dá)人，她對產(chǎn)品的理解可能比某些店員導(dǎo)購還要清楚，這是母嬰門店面臨的最大的挑戰(zhàn)，因此母嬰門店更需要用心經(jīng)營，努力打造品牌。

新零售這兩年在母嬰行業(yè)很熱，為什么要注重新零售？一是能夠提升自身的價值，二是提升效率，這是新零售背后兩個最重要的價值內(nèi)涵。

要想去提升價值，提升效率，一定要從服務(wù)的管理、場景的管理、商品的管理、品類的管理、新會員的管理，這五個方面進(jìn)行突破升級，下面我講一下門店的新會員管理。

母嬰門店一般都有會員系統(tǒng)、pos系統(tǒng)，那什么是新會員管理系統(tǒng)？以前的會員管理偏向靜態(tài)，偏向于促銷、積分兌現(xiàn)，但現(xiàn)在由于消費端開始分層，所以會員管理要進(jìn)行升級，要進(jìn)行改造。

以前基礎(chǔ)的會員管理是收集數(shù)據(jù)，收集顧客的聯(lián)系方式、寶寶的出生年月、寶寶的性別、家庭住址等等，后來添加更多的會員數(shù)據(jù)并跟pos系統(tǒng)打通，可能會有購物的金額明細(xì)、頻率等。根據(jù)這些數(shù)據(jù)來做推送、做促銷，比如某個媽媽可能再過三天奶粉就用完了，該買奶粉了，店員會及時對奶粉進(jìn)行推送，這是以前的會員管理。現(xiàn)在應(yīng)該對會員進(jìn)行一個精細(xì)化的分類，要給他們打上標(biāo)簽?，F(xiàn)在一直在說社群管理、社群營銷，我們本身也在各種社群里，同樣對門店的會員也要進(jìn)行社群管理，所謂社群管理就是對媽媽標(biāo)簽化。

也就是說必須要有一些精細(xì)的會員數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和分析，比如不光要知道這個媽媽的聯(lián)系方式，還要知道她大概什么年齡，什么樣的性格，喜歡交際還是比較宅的媽媽？她有什么偏好，她喜不喜歡參加類似瑜伽或者其他活動？要對媽媽們做一個精細(xì)的區(qū)分。

我們要做的社群，它必須有一個價值觀的主張，針對某一群人貼上明顯的標(biāo)簽，都說人以類聚物以群分，一群人為什么能夠聚到一塊，是大家有一個共同的目標(biāo)或者共同的價值觀，做社群就是通過主張某一價值觀把人給劃分開。

比如一個門店有500個會員，以前對這500個會員進(jìn)行統(tǒng)一的管理，統(tǒng)一發(fā)促銷通知?，F(xiàn)在是要對這500個寶媽進(jìn)行一個精細(xì)劃分，比如其中有一百個寶媽消費能力比較強(qiáng)，喜歡消費品質(zhì)高的，對于價格不太敏感的，同時這些寶媽又喜歡曬朋友圈，喜歡聚會，喜歡跟朋友聊天，喜歡嘗試一些新鮮事物。

比如有一些品質(zhì)高、價格也比較高的新品，可能對500個會員媽媽效果不是很好，但可以先有針對性的選擇一百個媽媽群體進(jìn)行推廣，通過這一百個媽媽去影響泛社群成員，影響周邊其他的媽媽群體。

那么新會員管理的運作模式由以前統(tǒng)一的無差別的會員管理，變成了首先去建立社群，強(qiáng)化社群，把有影響力的媽媽組織在一塊形成一個新的群體，這個群體是需要重點運維的，以后新會員管理很重要的一個特征就是對會員的精細(xì)化的分析，以及對它們分類。

舉個江蘇的一個母嬰連鎖的例子。他們在今年5月份做了一個孕媽的活動，這個比賽針對懷孕幾個月的媽媽群體，但這些孕媽媽不是那些懷孕幾個月就不修邊幅、不注重儀表形象的孕媽群體，而是仍然追求自己的外表形象，社交欲望非常強(qiáng)，追求同外部交流，愿意同其他孕媽媽進(jìn)行互動的群體。這家母嬰連鎖包了一個千人的場地。

那天下大雨，我們記者還擔(dān)心下孕媽們不會挺著大肚子來，結(jié)果現(xiàn)場到了800多人。

為什么這些孕媽愿意冒著大雨來參加這樣一個聚會？實際上就是我剛才說的有很強(qiáng)烈的共同屬性和標(biāo)簽，是孕媽中間的一小批人，她們生了孩子以后也一定是辣媽的群體，剛才說的會員管理最終也要往這方面做，真正挖掘出具有共同價值觀念的追求品質(zhì)、參與度高的用戶。

現(xiàn)在中小門店生存比較艱難，那機(jī)會和出路在哪？

第一必須堅持專業(yè)店的運作模式。母嬰門店從商超里去搶份額，從其他地方渠道去搶份額，立足之本就是專業(yè)。母嬰專業(yè)店的優(yōu)勢，就是比商超里面的導(dǎo)購更懂母嬰產(chǎn)品、更懂營養(yǎng)知識、更懂育兒知識，這樣才能在跟其他渠道PK時勝出，專業(yè)店運作模式一定不能夠丟，并且要強(qiáng)化專業(yè)屬性。

第二要去擴(kuò)張，整合別人，不然就會被整合。現(xiàn)在單店生存壓力非常大，單店生存的壓力，不在于開一家一千平或兩千平的大店，而在于開的店的數(shù)量有多少，能否形成一種規(guī)?；蛱峁┮环N模式。今年渠道整合比以前更激烈、程度更強(qiáng)，山東省內(nèi)應(yīng)該也有這種情況。大連鎖都在往下級城市滲透，要么并購，要么自己開店，要么更換門牌，這種情況大量存在，所以擴(kuò)張與整合是中小店的第二個出路。

第三要跟優(yōu)質(zhì)代理商形成穩(wěn)固的合作關(guān)系。對于中小門店，是沒有跟廠家直接去談判，直接供應(yīng)商品這樣的能力，所以中小門店一定要抱起團(tuán)來，散的門店大家比較難進(jìn)去，通過代理商實際就形成了一個區(qū)域性的中小聯(lián)盟，這時候代理商是一個紐帶，把中小門店結(jié)合起來，同時如果代理商又有很強(qiáng)的區(qū)域化的運作、服務(wù)能力的話，這樣一個聯(lián)盟會有很強(qiáng)的生命力和韌性。

這些也是中小門店應(yīng)該去思考的幾個問題。

最后我認(rèn)為價值和效率永遠(yuǎn)是立身之本，無論是大門店還是是小門店，一定是這樣，預(yù)祝大家在新零售的轉(zhuǎn)型中轉(zhuǎn)型成功，生意越來越好。