母嬰新消費時代到來，一方面，用戶更加注重品質(zhì)消費、服務消費和個性消費，另一方面，新消費倒逼商品與服務升級，打破了投資、生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)的傳統(tǒng)邏輯，形成新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這些變化匯集成力，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，形成推動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的重要基礎。

好孩子作為引領母嬰行業(yè)發(fā)展的頭部玩家，圍繞母嬰家庭的需求變化，不斷夯實其嬰兒推車、安全座椅核心品類的基礎上，也在不斷向多品牌、多品類、全渠道的母嬰用品提供商發(fā)展，同時推動行業(yè)創(chuàng)新、拓展邊界。2018好孩子半年報顯示，中期業(yè)績表現(xiàn)良好，在今年上半年取得44.26億港元的收入，同比增長34.3%，其中自有品牌銷售同比增長39.5%，此外，公司毛利率同比增長5.7個百分點至42%。從1989年成立至今，作為行業(yè)的領頭羊和開拓者，好孩子集團創(chuàng)始人宋鄭還堅定的認為，好孩子走的是一條非常正確的道路。從中國品牌到世界名牌，好孩子的發(fā)展歷程有哪些關鍵節(jié)點？好孩子如何面對加速迭代的中國市場……近期專訪好孩子集團創(chuàng)始人、董事局主席宋鄭還，以下是主要內(nèi)容：

對話好孩子創(chuàng)始人宋鄭還

記者：好孩子的產(chǎn)品發(fā)展越來越與時俱進，產(chǎn)品形式也越來越豐富，除了核心品類嬰兒推車和安全座椅，您覺得后面哪些是好孩子重點發(fā)力方向？

宋：我們從嬰兒車開始，后來進入汽車座椅、包括整個的耐用品，以及現(xiàn)在的非耐用品，我們的方向非常清晰，好孩子是提供生活解決方案的一家公司，我們正在向這個方向加速前進。好孩子很多產(chǎn)品都是爆款，這是一個很重點的方向，我們主要圍繞母嬰人群提供新家庭的生活方式，滿足他們的需求。

記者：好孩子在進軍國際過程中，從民族的格局角度來看，在用品這一塊，國際與國內(nèi)的優(yōu)劣勢是什么？

宋：好孩子嬰兒車連續(xù)12年蟬聯(lián)全球冠軍，兒童汽車安全座中美德英法意西市場占有率第一，我們現(xiàn)在因為嬰兒車、汽車安全座，走到了世界的頂端的地位，我們在打造一個世界名牌。在世界上，尤其是在歐洲，我們發(fā)展非常迅猛，今年的增長超過50%，GB增長了127%。GB分不同的產(chǎn)品，有些產(chǎn)品都是白金線，在最高端站穩(wěn)腳跟之后，我們的產(chǎn)品獲得了歐洲市場、美國市場的認可。回歸中國市場看曾經(jīng)的我們，20幾年前我們就有這樣一個想法“當不了世界名牌就當不了中國名牌”，所以當時帶領好孩子勇敢的奔向國際市場。1994年，在美國建立研發(fā)和營銷中心，一直經(jīng)營到現(xiàn)在，在這20多年里，其實是我們慢慢融合世界的一個過程，并堅定的走了幾大步。第一步，從中國冠軍，變成了世界冠軍；第二步，從隱形冠軍，變成了顯形冠軍；第三步，從中國企業(yè)，變成了全球企業(yè)。

從中國化變成全球化，回顧好孩子發(fā)展歷史其實就是三個融合：第一個是文化的融合。最早我們在做國際市場的時候發(fā)現(xiàn)，中西文化沖突很難避免，同時發(fā)現(xiàn)西方成熟的、領先的非常有市場導向、業(yè)務導向的一些東西，對于我們來說，接受度有問題。當我們用全世界的資源去做世界的市場，去跟國際大品牌合作，在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)這個沖突變成了一個中國公司怎么樣去應對文化環(huán)境的變化，這個是對我們根本上的挑戰(zhàn)。針對文化沖突，我們花了20幾年的時間，從94年到現(xiàn)在，這24年里，可以說我們基本完全融合在全球的文化中。好孩子現(xiàn)在的團隊1萬6千多人，其中1萬4千多人是外籍的員工，分布在全球。我們的管理層來自42個國家，我們的品牌管理中心在德國，我們的法務、融資在香港，我們的7個研發(fā)中心分布在歐亞美7個國家，我們的大數(shù)據(jù)中心在捷克，就是一個完全和世界文化資源融合起來的企業(yè)。

第二個是生產(chǎn)力的融合。我們知道生產(chǎn)力首先來自于創(chuàng)意，創(chuàng)意首先來自于對“消費者的理解” 、“產(chǎn)品的融合” 、“創(chuàng)意、設計、研發(fā)”，不同國家的用戶習慣，然后產(chǎn)品、產(chǎn)地。我們這里的東西并不都是MADE IN CHINA ，我們有德國造、法國造、日本造，現(xiàn)在也有美國造、墨西哥造。在日本，今年1-3季度是翻番的成長，原因是我們完成了第五個并購，日本本土化落地完成生產(chǎn)力從創(chuàng)意、研發(fā)、設計到制作，形成一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，完全實現(xiàn)全球化。“哪里有優(yōu)勢就在哪里做“，比如我們針對現(xiàn)在宅男宅女，基于他們的缺乏社交、安全感等各種心理因素，研發(fā)了新的產(chǎn)品，一個“香”的概念，像媽媽的香味，家的香味，給予孩子心理上一種安全感的產(chǎn)品，香型的東西在法國有幾百年的優(yōu)勢資源，我們與在這個領域最先進的法國公司合作，整合世界的制造資源、生產(chǎn)力、優(yōu)勢資源來為消費者服務。

第三個就是市場的融合。好孩子有三個母市場“中國“、德國“、“美國“，中國是我們的母市場，三個母市場就是三個引擎，覆蓋全世界，像日本發(fā)展這么快，其實它是全球品牌經(jīng)營，我們在全球各個地區(qū)本土化的經(jīng)營，進行市場融合，其實就是與世界資源融合。

記者：貿(mào)易戰(zhàn)是否有對好孩子的業(yè)務造成一定影響？如何應對？

宋：關于貿(mào)易戰(zhàn)，實際上我們的中國夢早就變成了世界夢，貿(mào)易戰(zhàn)是惡性的，肯定是會有影響的，雖然我們沒有直接在名單里，但在2000億的單子里，也會間受影響。實際上，我們更多是想如何為世界的產(chǎn)業(yè)鏈做貢獻，而不是跟人家搶飯碗。

從94年一直到現(xiàn)在，回顧好孩子的成長可以分為幾個階段：第一，用中國資源做中國市場；第二，用中國資源做世界市場；第三，用世界資源做世界市場；第四，用世界資源做中國市場。好孩子從沒有自己的品牌到培育了好多世界名牌，從研發(fā)、創(chuàng)新、制造、供應一條龍垂直整合發(fā)展到現(xiàn)在。路有千萬條，但好孩子要走的路，就是合理利用世界資源，滿足消費者的需求，推動有價值的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，那這個中國企業(yè)一定會有發(fā)展生存空間。

記者：您如何定義好孩子集團，它是一個零售商還是一個品牌商？

宋：對好孩子來講，它既是一個品牌商，又是一個零售商。在中國市場做的兩門生意，一門是消費品的品牌，比如好孩子是耐克在中國的一個零售代理商，那耐克是在做產(chǎn)品品牌；另一門是好孩子在做零售，自己的產(chǎn)品會有兩個部門，一個部門是在做產(chǎn)品的品牌，而另一個部門是在做零售服務。我們把好孩子集團定義為BOOM , B代表我們基礎的品牌，戰(zhàn)略合作伙伴的品牌。兩個O代表線上線下，即全渠道。M代表會員，表示與消費者之間的關系，綜合起來就是我們整個集團。

記者：好孩子多年保持行業(yè)領先的訣竅是什么？如今嬰童用品新品牌層出不窮，好孩子是否有足夠的信心能夠應對快速迭代的市場？有哪些應對之道？優(yōu)勢是什么？

宋：市場競爭是永恒的，如果我們不能夠適應開放的市場，而是一朝鮮吃遍天，好孩子是不可能有生存發(fā)展的機會。在整個國際市場，我們能夠崛起并健康發(fā)展，這完全是我們自身的適應生態(tài)的能力所致。這30年我們打造了一些核心競爭力，除了最初的七個研發(fā)中心，還有更多的協(xié)同研發(fā)創(chuàng)新基地，像昆山正在籌劃籌建的高科技產(chǎn)品協(xié)同創(chuàng)新中心。好孩子今天最大的優(yōu)勢就是創(chuàng)新，當然還有遍布全球的供應鏈，但創(chuàng)新是領頭羊。通過創(chuàng)新，好孩子在這個領域里從一個重要參與者，變成一個標準制定者，同時也獲得了全球的認可，擁有一個集品牌經(jīng)營、市場資源協(xié)同管理的能力，整個產(chǎn)業(yè)鏈、渠道、智能化的商業(yè)能力，以及用戶關系的管理能力，著重在這三個能力上。我們在這個世界的產(chǎn)業(yè)鏈當中起到積極的作用，我們不是要去做鯊魚而是做鯰魚，能夠?qū)⑦@個產(chǎn)業(yè)價值鏈提升到更高水準，迎合消費需求變化。在這種情況下，中國企業(yè)一定有生存發(fā)展的空間。

記者：好孩子集全球優(yōu)勢資源，接下來有沒有一個五年或十年計劃，發(fā)力中國的市場？

宋：我們會繼續(xù)引進國外好的產(chǎn)品到中國市場，同時以戰(zhàn)略合作的方式擴大合作的范圍。對于好孩子自己品牌，會更多的去做并購，形成自己的品牌系列，進行品牌經(jīng)營，產(chǎn)品線也會不斷的擴張。在這個過程中我們會引進國外的設計、技術、制造以及原材料到中國，來為中國市場服務。

記者：好孩子將近三十年的基業(yè)，作為創(chuàng)始人，您是一個保守的人還是一個激進的人？主要體現(xiàn)在什么方面？

宋：我可能是一個比較激進的、腳踏實地的理想主義者。家里祖祖輩輩是從醫(yī)的，沒有人經(jīng)商，89年，當我從教師的崗位來做企業(yè)時，我自己發(fā)明了一款四功能嬰兒車，創(chuàng)立了好孩子品牌。為了抵制市場仿冒，還提出“自己打倒自己”，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。懷著這樣的信念，90年代中期，好孩子勇敢的奔向了世界。1996年開始好孩子通過OPM的模式向美國市場銷售嬰兒車。好孩子自創(chuàng)的OPM（Original Product Manufacturer）指的是，不僅完全包攬OEM的加工過程、ODM的產(chǎn)品開發(fā)過程，更將業(yè)務擴展至附加值更高的技術研發(fā)、標準研究、產(chǎn)品組合規(guī)劃、市場規(guī)劃領域。我們從美國擴大到了歐洲，做對應的品牌，慢慢再做其他的品牌，結(jié)果就變成了世界第一。

記者：做戰(zhàn)略決策之前其實心里是非常有數(shù)的？

宋：非常有數(shù)，因為我們做的是世界品牌的經(jīng)營，比如在2014年收購CYBEX，我們認為CYBEX是行業(yè)領頭羊，它的創(chuàng)新能力品牌經(jīng)營能力是最強的，同時它又屬于行業(yè)跨界的，屬于時尚、奢侈品行業(yè)最強的，所以我們第一個跟它合作。這并不是簡單地并購企業(yè)，并不是我做鯊魚，我來吃掉你，而是相互融合。之后我們發(fā)現(xiàn)光有CYBEX還不夠，所以將美國知名嬰童品牌Evenflo納入麾下，我們讓美國的團隊在好孩子的平臺上發(fā)展，Evenflo從千萬美金的虧損，到好孩子手里開始扭虧為盈并恢復增長。

我們的BOOM模式會將好孩子發(fā)展成為一個平臺型的公司，最終成為一個生態(tài)鏈的組織者，變成一個生態(tài)圈。好孩子有一句話叫做“關心孩子、服務家庭、回報社會”，這大概是我在28年前提出來的，做孩子這個事情是我們的一個入口，但是我們目標是服務整個家庭，我們最終的愿望是要回報這個社會。

所謂激進是指我們走在行業(yè)的前面做開拓者，這個是我們好孩子的一個基因，當然我們也會在具體執(zhí)行過程當中講究戰(zhàn)略、策略，講究可行性，同時我們也有一個非常好的團隊搭配。

記者：好孩子現(xiàn)在已經(jīng)變成一個多品牌、多品類、全渠道的母嬰用品的提供商，對于未來的發(fā)展您覺得可能會面臨的挑戰(zhàn)和機遇在什么地方呢？

宋：首先講機遇，在中國市場來看，這是一個偉大的機遇。尤其對好孩子來講，中國是我們的母市場，6年前我們提出來BOOM戰(zhàn)略，慢慢在執(zhí)行，在這一刻，我們感覺到正式走向成熟的時機，而這個時間將意味著好孩子成為一個平臺級的企業(yè)，所以這個愿景是非常偉大的。但是對全球市場來講，中國市場僅僅是一部分，在全球市場，它依舊是一個剛性需求非常大的市場，而且我們是多品牌、全品類、全渠道，這樣去發(fā)展，然后是本土化發(fā)展，這些發(fā)展的戰(zhàn)略確定了，我們一定是有非常深廣的發(fā)展空間，我們不只是做嬰兒車、做汽車座，我們可以做更多的產(chǎn)品。我們不僅僅是做今天的CYBEX、GB、Evenflo，我們可以做更多的品牌，我們不僅僅是有中國、美國、德國三個母市場，我們可以有更多的母市場。我們可以覆蓋全球，這樣的話，我們可以做太多的事情。

挑戰(zhàn)在于怎么樣去實現(xiàn)這樣遠大的目標，這個需要我們在戰(zhàn)略的指引之下，我們要有非常強的一個組織能力，現(xiàn)在比較欣慰的是我們完成了一個文化的融合。以前我們招人是在陸家鎮(zhèn)3萬個人里面找，后來在昆山58萬人里面找，再后來在14億人里面找，現(xiàn)在我們在74億人里面找。為什么我們已經(jīng)不用擔心文化的沖突問題？因為我們可以很容易的去并購好、組建好一個團隊、一個品牌，這個事情非常關鍵。