Babycare從一個(gè)單品和一個(gè)品類慢慢發(fā)展到今天的幾乎母嬰全類目，我們重塑了母嬰領(lǐng)域的某些單品。

我們自己內(nèi)部有一句話，“存在即不合理”。

這句話可以呼應(yīng)這些年比較流行的任何產(chǎn)品可以重新做一遍，于是我們把對(duì)于用戶的洞察和市場(chǎng)需求的理解，反饋到產(chǎn)品的研發(fā)和供應(yīng)鏈的整合能力上面，我們把這種模式叫做C2B2M。

我們做所有的產(chǎn)品都會(huì)回答自己幾個(gè)問題，“因何存在，有何不同，走向何方。”

就像我們做紙尿褲，在18年的時(shí)候，國(guó)際的幾大紙尿褲品牌占了幾乎80%的市場(chǎng)份額，我們進(jìn)入這個(gè)賽道要回答一個(gè)問題：

“為什么是你？”

“你要做什么不一樣的東西？”

“你最終要在這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中體現(xiàn)什么價(jià)值？”

這是靈魂拷問的幾個(gè)問題。

17年18年單片紙尿褲價(jià)格打到一元左右，市場(chǎng)比較血腥，我們覺得為什么不可以是貴的？

于是我們定價(jià)單片價(jià)格3.7元。

回歸底層的邏輯，我們是吃了過去幾年沉淀的用戶基數(shù)的紅利。

我們做紙尿褲有三年，做了很多系列，市場(chǎng)的份額穩(wěn)步往前推進(jìn)，我們覺得滲透率包括渠道需要花時(shí)間，我們滲透的模式是提供好產(chǎn)品，提供好的營(yíng)銷表達(dá)方式，提供好的后端服務(wù)，這是我們一直堅(jiān)持的。

其實(shí)紙尿褲從供應(yīng)鏈和研發(fā)角度來講沒有本質(zhì)上面的區(qū)別，大家多花一點(diǎn)心思，多投入一點(diǎn)，就可以做到這樣的水平。

紙尿褲未來的增長(zhǎng)空間在哪里？

我們也有自己的洞察，比如大尺碼、大規(guī)格的紙尿褲，這在我們的體量里面已經(jīng)超過兩位數(shù)的占比。此外，針對(duì)細(xì)分場(chǎng)景的紙尿褲，還有增長(zhǎng)的空間。

一家企業(yè)商業(yè)的本質(zhì)一定是增長(zhǎng)和效率，所以Babycare過去幾年通過類目的擴(kuò)張以及渠道的滲透，我們拿到自己的商業(yè)份額。但是想要強(qiáng)調(diào)，商業(yè)的底色是人文，人文的背后是這個(gè)企業(yè)的主張，你選擇做這個(gè)事情，你的思考以及你的初衷是什么。

說白了，就是其實(shí)一頭是理性，一頭是感性，讓我們?cè)谶@個(gè)過程當(dāng)中不會(huì)完全只是看重商業(yè)，或者是完全只是注重情懷。這讓我們做任何品類的時(shí)候，會(huì)更加看重長(zhǎng)期價(jià)值和長(zhǎng)期主義，而不是短期的收獲。