11月17日，第六屆“中國十大童裝品牌企業(yè)家沙龍”在泉州舉辦，包括格林、瑪米瑪卡、杰米熊、巴拉巴拉、嗒嘀嗒、紅孩兒等近20家的“中國十大童裝品牌”企業(yè)負責人參加會議，就當前童裝行業(yè)的現(xiàn)狀、面臨的挑戰(zhàn)以及未來的發(fā)展趨勢、商業(yè)模式等進行了討論。

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對于童裝行業(yè)來說，目前的市場形勢是充滿著機遇和挑戰(zhàn)：一方面，童裝業(yè)要面臨所有行業(yè)都在面對的時代轉型，以及要追趕成人裝市場的品牌建設;另一方面，“全面二孩”的國家政策也讓業(yè)界人士充滿了期待，目前國內0-14歲兒童數(shù)量將近3億，蛋糕達到千億。

觀點1學習扁平化管理思維

談到剛剛過去的“雙11”，格林集團董事長、嗒嘀嗒品牌的創(chuàng)始人趙建河表示“看不懂”，“我研究了一下線上那些賣了幾千萬元的童裝品牌，都不知道贏利點在哪里，都在賠本賺吆喝、賺知名度。”

趙建河舉了一個淘品牌的例子。“這次‘雙11’，有個淘品牌的羽絨服做活動，售價220元，數(shù)據(jù)顯示賣了1000多件，庫存還有6000多件。”他說，根據(jù)他的從業(yè)經(jīng)驗，一件那樣的羽絨服工廠成本起碼就要160元左右，即使是在電商平臺，算上人工成本、運費、退貨的維護費用、平臺抽成等各種成本后，最良性的利潤也要達到一件80元，但220元這個價格，利潤只有60元，意味著毛利率不到30%，顯然不夠支撐一個商家的發(fā)展，“當然不排除‘雙11’過后，它的售價賣到比如說280元，它從后面來賺取利潤空間。毛利率最少要達到40%，才能比較平衡。”

提起當下競爭白熱化的電商，趙建河認為，目前公司只是把電商作為清庫存、回籠資金的手段，但這也并不是理想中的做法，不是很良性的方式。“網(wǎng)上銷售必然是一個趨勢，但現(xiàn)在走的路已經(jīng)歪了，都是價格戰(zhàn)。我覺得每個企業(yè)都應該找到一個合適自己的方式做‘互聯(lián)網(wǎng)+’，而不是盲目地跟風。”他說，以前在線下競爭，因為質量、創(chuàng)新性比別人多一點，品牌童裝的價格還能賣得高一點，用以支撐創(chuàng)新，但現(xiàn)在網(wǎng)絡上的價格戰(zhàn)差距非常大，小商家比起傳統(tǒng)品牌來說，可以相差30%的利潤空間出來，“這還只是工廠成本，沒包括通道成本。傳統(tǒng)品牌企業(yè)還要承擔規(guī)范經(jīng)營的成本，承擔很大的財務成本。”

不過，他認為學習互聯(lián)網(wǎng)思維是必要的。“互聯(lián)網(wǎng)就是一個開放的、平等的信息平臺，傳統(tǒng)企業(yè)更重要的是利用它的信息以及管理模式?；ヂ?lián)網(wǎng)是扁平化的，沒有那么多層級，全部是工人，這種成本是最低的;此外在‘互聯(lián)網(wǎng)+’的過程中如何倒逼供應鏈改革也很重要，找外發(fā)的工廠需要花時間，直接關系到產品品質、貨期，傳統(tǒng)企業(yè)需要很用心地和供貨商協(xié)同合作才能共贏，而不是只賺一個單子的錢。”

觀點2有計劃地做供應，更有效率

浙江森馬服飾股份有限公司常務副總裁、巴拉巴拉事業(yè)部總經(jīng)理徐波介紹說，今年的“雙11”，巴拉巴拉拿到了童裝品類天貓銷售的第一，銷售額1.5億多元，森馬集團總的銷售額達3.96億元，在天貓上排名第17位。

取得這一成績，巴拉巴拉有什么制勝秘籍?徐波認為，即使是線上渠道，一樣要求要有好產品、好品牌，要研究線上消費者的訴求和偏好，對品類的要求，消費者對傳播形式的接受程度，怎么去有效地整合資源，需要研究電商的特性，再去做企業(yè)的動作，“線上也是有產品、推廣、價格、服務等，但是我們還要向優(yōu)衣庫學習，也要做到6個億啊。”

徐波表示，傳統(tǒng)品牌除了擁有線下資源優(yōu)勢，還要重視供應鏈的優(yōu)勢。“其實是供應鏈在支持你的線上線下，而不是線下支持了線上。整個系統(tǒng)好比一棵樹，供應鏈是根部，包括組織、物流、人才等等，根部必須粗壯，上面結出來的果實才會豐碩。”他認為，品牌商需要考慮的問題是：供應商要的是什么。供應商要的是“效率”。

“比如說，我們的一家拉鏈合作商，每天全國5個工廠的產能是800萬條拉鏈，涉及不同的拉鏈長短、顏色、拉鏈頭等等，如果下游服裝企業(yè)能夠提供更加精準的款式設計，那么供應商的集成生產效率越高。”他說，決定效率的關鍵是計劃性，國內的企業(yè)管理往往沒有那么有計劃性，“供應商需要下游企業(yè)好的計劃，可以均衡地下訂單，使它可以集成生產、降低成本，這樣供應商就愿意給你好的價格、好的政策。”

他提醒說，在供應鏈管理上，包括鏈接過程不要暗藏貓膩，不要以大欺小，不要以甲方去欺負乙方，付款周期等等環(huán)節(jié)都要用心去做，要真正把供應鏈當做合作伙伴，“網(wǎng)商的供應鏈今后會成為一個問題，因為款式太多了，要求的交期太快，是做不好供應鏈的，做得慢才做得好。把計劃做好，效率反而就高了。”

徐波提到，在很多企業(yè)還在做明年春夏服裝的當下，巴拉巴拉已經(jīng)可以根據(jù)多年的大數(shù)據(jù)分析做出一些明年秋冬服裝的款式，并下單給供應商，“一切基于大數(shù)據(jù)分析，我們做了很多年童裝，知道市場要什么，出于對大數(shù)據(jù)、對消費者、對面料的研究分析，可以提前預訂面料、輔料、部分成衣，就像ZARA、優(yōu)衣庫，經(jīng)常說他們的產品可以15天生產，其實有些產品365天前就生產了。”

觀點3品牌該堅持并做好定位

北京嘉曼服飾股份有限公司旗下有水孩兒、暇步士兩個童裝品牌和bebelux童裝奢侈品集合店，主要的布點在一、二線城市。其董事會秘書程琳娜認為，童裝除了面臨其他行業(yè)也在經(jīng)受的時代轉型之痛外，其實有些個性化的特點，“服裝業(yè)不是夕陽產品，相比其他品類產品來說，服裝是生活必需品，科技類產品可能很快被淘汰，但是服裝不會;再則，童裝相對成人裝來說，消費群體的變化比較快，而且消費速度比較快，但是童裝消費者的黏度不如成人裝。”

程琳娜認為，當前的市場形勢對童裝業(yè)來說，利好還是比較多的，但是由于童裝的入行門檻低，迎來的競爭也越來越激烈，在這種情況下，傳統(tǒng)企業(yè)還是要保證自己的發(fā)展，不要盲目地去轉型，“還是要做好自己，知道自己是誰，越是競爭大，更要堅持自己的定位。”

由于水孩兒主要走的是百貨商場的渠道，面對現(xiàn)在電商沖擊下百貨渠道的縮小，水孩兒也在做一些調整，“我們的優(yōu)勢是做百貨渠道，是做質量比較好的童裝，那么我們還是要堅持這個品牌定位，知道自己是誰，堅持自己是誰，好在中國的市場大、城市多，我們逐步在對百貨渠道做一些調整，但肯定不會舍棄這塊業(yè)務。”她認為，現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略主要是去蕪存菁，“網(wǎng)購再發(fā)達，百貨業(yè)是不會消失的，只是怎么轉型升級的問題，或者是百貨業(yè)如何重新建構和品牌商的利益合作。我們現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略是不那么激進地去擴張終端門店，在電商方面選擇和第三方平臺合作。電商也有好處，加快了傳統(tǒng)企業(yè)變現(xiàn)的效率，百貨的賬期比較長，資金回籠慢，電商賬期快，就可以把一些業(yè)務轉移到電商平臺去。實體店的優(yōu)勢并沒有喪失，在線下實體買東西效率更高。”

觀點4要學電商擊中消費者“痛點”

紅孩兒(中國)有限公司執(zhí)行董事兼首席運營官丁培源認為，傳統(tǒng)行業(yè)遇到的困境是一樣的，“但是成人裝的品牌運營能力比童裝要提前五六年，巴拉巴拉能夠走得比較快，因為它有森馬這個成人裝的背景。這幾年，成人裝的人才正在轉移到童裝行業(yè)，童裝也正在從市場批發(fā)到品牌批發(fā)，轉型到現(xiàn)在的品牌零售，但在人才、品牌運營等方面，還是一個短板。”

丁培源提到，有一次去杭州拜訪阿里巴巴的副總裁葉鵬。“我開玩笑地說‘你們都說要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，我都擁抱了，就是沒有回報’。葉鵬跟我講了幾個互聯(lián)網(wǎng)的思維，很有啟發(fā)。他問我‘互聯(lián)網(wǎng)思維最重要的是用戶思維，消費者關注你怎么介紹你們的產品’，他問了一個問題‘你們沒有考慮消費者為什么要選擇你們的產品’;葉鵬還提到，電商平臺作為一種渠道，是資源傾斜型的，如今電商平臺的資源越來越緊張，流量成本就越來越高，一些品牌就做得很難受了。”

他認為，電商品牌的基因和傳統(tǒng)企業(yè)先天就不一樣，“傳統(tǒng)企業(yè)都先考慮自己賺多少錢、供銷商賺多少錢，電商品牌先考慮用戶要的是什么、怎么解決用戶的痛點。用戶的痛點和需求是不一樣的，品牌商沒辦法對消費者的需求全部買單，而是要擊中消費者的痛點。”丁培源認為，童裝行業(yè)目前面臨的是“消費對象改變了、購買習慣改變了、商業(yè)模式也改變了”這樣的問題，需要去做產品的風格化，做分銷層級的扁平化，使品牌商直接對話消費者，“要解決供應鏈的問題，我們的電商團隊做市場調查，分析消費者為何選擇品牌的消費，很多消費者都是因為價格優(yōu)勢選的。解決了供應鏈的問題，才有辦法談價格優(yōu)勢。”

觀點5做好清晰的品牌定位

今年我們重新做了品牌梳理。用4個W重新描述品牌定位——

第一個W，Who amI，我是誰?進行品牌的重新定位。延續(xù)自己的DNA，延續(xù)嗒嘀嗒校園、鄰家的風格。從文化定義上將產品定位為會講故事的童裝，堅持以質量造口碑。

第二個W，where is my home，哪兒才是我的家?找準市場定位。一線城市品牌林立，搶市場難。我們以三線城市為軸心，定位為三線城市的高端品牌，再往二線、四線城市擴展。

第三個W，who will raise me?誰來養(yǎng)育我?尋找什么樣的合作伙伴?誰來經(jīng)營?以前是誰來加盟都接受，現(xiàn)在不行了。合作伙伴，最好本人能參與，有合適的年齡段，有一定的經(jīng)濟實力。

第四個W，Who is my friend?誰是我的朋友，也就是嗒嘀嗒是給誰穿的?產品給誰做的?對渠道信息的收集很重要，誰是核心客戶，渠道信息就往那里靠。中產階級家庭的孩子是我們的消費對象。

觀點6大時代下服裝企業(yè)的變革與創(chuàng)新

首先，競爭加劇，產品是第一競爭力。我們在座大多數(shù)企業(yè)都是從原先的制造業(yè)逐步轉向品牌運營。2012年開始，我們也開始做調整和思考。從企業(yè)經(jīng)營的角度，看當前存在的問題，福建不管是男裝、運動品牌，曾經(jīng)都走過訂貨+批發(fā)的模式，用訂貨鋪渠道，提供必要補貼來打市場。我們也面臨著企業(yè)拓展過程中，品牌知名度要投入、渠道建設要投入、產品建設要投入的問題，這些投入無形中會給一個品牌累加的市場價格帶來很大的變化。現(xiàn)在中國市場對外是打開的，外部的洋品牌，和中國內部競爭勢必帶來變化。

隨著國家的發(fā)展，老百姓收入逐年提升，我們分析未來10年的行業(yè)在健康、教育板塊的趨勢是上升的，但是民生的市場消費領域的價格是下降的。未來房子是會增值的，健康、醫(yī)療、教育是會升值的，但民生領域，服裝、電器、汽車等行業(yè)的市場價格，隨著開放式的競爭，勢必發(fā)生大的變化。對現(xiàn)有企業(yè)來說，企業(yè)重點投入品牌、渠道、產品等哪方面的建設是必須思考的問題。這是消費變革導致的必然選擇。從瑪米瑪卡本身來講，我們更多調整產品本身的投入，可能現(xiàn)在大家都在做平臺建設，但我們做產品建設。

其次，網(wǎng)絡的變化(“互聯(lián)網(wǎng)+”)帶來企業(yè)思維的轉變?，F(xiàn)在網(wǎng)絡的變化和大數(shù)據(jù)的應用，對企業(yè)是很大的影響因素。比如哪個區(qū)域的配貨量是多少，通過網(wǎng)絡的大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)由外向內思維的轉變。

最后，重視供應鏈的重新整理和激勵的建設。2012年瑪米瑪卡攜手七匹狼，在安徽宿州建設生產基地，在推廣和建設過程中，構建全產業(yè)鏈模式。在童裝入駐完后，引入相應配套，完成供應鏈的輔助工作。童裝行業(yè)，隨著各個企業(yè)自我的調整，特別是二胎政策的落地，童裝行業(yè)機會很大，企業(yè)要堅持，堅持一定會看到曙光。

觀點7新形勢下童裝行業(yè)發(fā)展趨勢

一、當前童裝行業(yè)形勢的分析。一是市場行情、經(jīng)濟大環(huán)境的低迷，給童裝行業(yè)帶來巨大的沖擊。大洗牌不可避免，洗牌意味著機會。如何將危機化為商機，是企業(yè)要重點考慮的問題。其次是電商的沖擊。根據(jù)《2014CBME中國孕嬰童消費市場調查報告》的數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)絡購物份額占19%，線下份額81%，盈利方面實體占60%，電商占10%。三是消費理念的轉變。80—90年的年輕父母，追求個性化、綠色健康、時尚消費。四是“二孩政策”帶來童裝商機。

二、市場成功經(jīng)驗的全面分析。需要對市場總需求、市場消費習慣、市場競爭、市場主流品牌進行分析。

三、新商業(yè)模式的探討

聯(lián)營模式、O2O營銷模式和快時尚模式都是新興的商業(yè)模式?？鞎r尚模式是更好的選擇，它通過渠道扁平化及直營店的開設，實現(xiàn)聯(lián)營模式在貨品供應、資金流通及信息反饋方面便捷的特色;同時快時尚模式在現(xiàn)代化開始采用互聯(lián)網(wǎng)運作，實現(xiàn)實體+互聯(lián)網(wǎng)的營銷網(wǎng)絡化模式，將覆蓋更多人群和更大區(qū)域。我認為，快時尚模式是未來童裝行業(yè)發(fā)展的趨勢。

杰米熊未來將依托扁平化、全渠道大店戰(zhàn)略模式等，導入組合營銷策略及高品牌曝光率，打造全方位的國內快時尚童裝品牌。

觀點8把經(jīng)營轉化為消費者思維

——紅孩兒(中國)有限公司總經(jīng)理丁培源

就近幾年童裝行業(yè)的變化和未來童裝行業(yè)發(fā)展趨勢進行分享。

這段時間很熱的話題是“互聯(lián)網(wǎng)+”。我認為，互聯(lián)網(wǎng)思維就是消費者思維。以前是先考慮企業(yè)自身，現(xiàn)在是先考慮消費者體驗。消費者要求產品質量好、價格低、服務好、體驗佳，消費者的需求我們沒辦法全部買單。紅孩兒在零售方面起步比較晚，我們現(xiàn)在在考慮的兩個問題是產業(yè)定位和經(jīng)營模式的轉變。

首先，近幾年市場產品定位發(fā)生轉變。之前幾年童裝產品風格多在卡通形象、時尚休閑、都市時尚，這幾年市場脈絡出現(xiàn)了一些細分產品，比如說小雞、小鳥、汪小荷，產品挖掘了很多個性化的需求。80后、90后消費群體在改變，消費方式、習慣在改變，他們對個性化需求會越來越大。紅孩兒也在考慮未來產品的定位如何走，到底走高性價比還是高附加值的道路。

另一方面，紅孩兒在做的是經(jīng)營模式的轉變。童裝企業(yè)發(fā)展大多經(jīng)歷了市場批發(fā)，再轉型到品牌批發(fā)，最終希望轉型做品牌零售。目前紅孩兒還處于品牌批發(fā)階段，品牌零售是我們的目標。一些想做品牌零售的企業(yè)，實際上做的還是品牌批發(fā)的事情，比如產品、設計、陳列各自為營，空間形象沒有同步，發(fā)揮不到品牌零售的作用。

我認為，“大而全”的一個品牌囊括多種風格的模式，可能導致品牌形象混亂。“大而全”市場很大，同時做的人也多，競爭激烈。“小而精”是消費者需求個性化趨勢下的發(fā)展方向，目前中國在男裝、女裝市場都有細分，但童裝細分還不夠，未來產品細分是一個方向，走“小而精”路線有機會在細分市場做到領先。未來，多品牌、多品類、個性化的品牌商品族群是紅孩兒的發(fā)展方向。