是否還記得，華潤萬家在2015年初將其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定為從經(jīng)營渠道轉(zhuǎn)為向經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變？

短短不足20字的概括，道出的卻是實(shí)體零售長期以來發(fā)展中的詬病，也是目前實(shí)體店遇到困境的最致命的弱點(diǎn)：過于單純重視連鎖發(fā)展技術(shù)的提升，而一直輕視零售技術(shù)的提升――經(jīng)營渠道不過是連鎖發(fā)展技術(shù)的復(fù)制，經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶才是真正的零售技術(shù)，當(dāng)然這其中包括供應(yīng)鏈的變革、業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與流程的重塑等各個(gè)方面。

作為中國銷售規(guī)模最大的連鎖超市企業(yè)，華潤萬家對自身不足的審視，正好是未來實(shí)體店能否重獲新生的關(guān)鍵。當(dāng)然，以華潤萬家為代表的大型零售企業(yè)們正在行動(dòng)，甚至正逐步展開上游整合。

"染指"全渠道供應(yīng)鏈

面對市場困境，大部分實(shí)體零售企業(yè)的本能做法就是壓縮各項(xiàng)開支和投資。但華潤萬家卻反其道而行之：
2015年初，華潤萬家華東最大倉儲(chǔ)配送中心開建，這一配送中心將涵蓋百貨、生鮮、冷鏈等倉儲(chǔ)配送并配套鮮食加工，覆蓋整個(gè)華東地區(qū)，顯著提升配送效率；

同樣是在2015年初，華潤萬家旗下蘇果超市的第三家物流基地--淮安物流配送中心正式建成投入使用，僅其倉庫就有2.8萬個(gè)儲(chǔ)貨位，容納1.5萬種單品，日吞吐量突破20萬箱，年配送額達(dá)100億元--堪稱國內(nèi)零售行業(yè)最大的配送中心之一；

2015年8月，華潤萬家位于蘇州的生鮮配送中心啟用，8月20日，90余個(gè)品項(xiàng)蔬菜首次向杭州門店發(fā)貨，兩小時(shí)內(nèi)到達(dá)。與此同時(shí)，自采蔬菜價(jià)格將比原來的下降20％左右。

如果這還不能足夠明確的表達(dá)供應(yīng)鏈的完善對于一家實(shí)體零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型上的重要支撐作用，那么，還可以看看華潤萬家的同行們的做法。

永輝超市近幾年已陸續(xù)參股或控股上海蔬菜集團(tuán)、專注于外貿(mào)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的上海東展國際貿(mào)易公司以及其他一些上游廠商，并仍在尋求商品廠商的并購機(jī)會(huì)。

同時(shí)，在引進(jìn)戰(zhàn)略投資方牛奶有限公司后，其全球采購的供應(yīng)鏈在國內(nèi)超市行業(yè)已經(jīng)位居前列，而2015年其與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立聯(lián)合采購機(jī)制，打通線上線下。這意味著，永輝已經(jīng)開始反向從上游供應(yīng)鏈整合尋求新的發(fā)展空間。

另一家零售企業(yè)步步高，則在2015年成立了香港、日本、美國、澳大利亞、新西蘭、德國6家海外公司，與北美洲、歐洲、大洋洲、亞洲等數(shù)十個(gè)國家建立了貿(mào)易往來，并與渝新歐快線、湘歐快線建立了物流戰(zhàn)略合作關(guān)系，在廣州、寧波、鄭州保稅倉、香港等地和日本等國家設(shè)立了物流倉儲(chǔ)，使其全渠道全球采購布局基本成形。

事實(shí)上，這不僅為其云猴全球購提供了更強(qiáng)大的商品采購資源，這些采購渠道也將給步步高線下門店的商品差異化帶來質(zhì)的變化。

一個(gè)不爭的事實(shí)是：提高供應(yīng)鏈效率是零售企業(yè)致勝的基礎(chǔ)。永輝與步步高的這些做法，對華潤萬家而言，本身已經(jīng)早就具備了這樣的資源：華潤系本身就具備豐富的上游商品資源，同時(shí)還有香港超市的采購?fù)泛蚑esco的海外商品資源，已有相當(dāng)?shù)哪芰υ诠?yīng)鏈上進(jìn)行深度嘗試與整合。

毫無疑問，這些企業(yè)在供應(yīng)鏈上的探索，將在未來門店的創(chuàng)新、品類管理以及差異化經(jīng)營等方面起到至關(guān)重要的作用。

5年前可能大家也在做供應(yīng)鏈整合，但那時(shí)零售企業(yè)尚不具備整合供應(yīng)鏈的能力，而從2016年開始，大型零售商將初具“染指”供應(yīng)鏈的能力，同時(shí)商業(yè)游戲規(guī)則的快速迭代也讓有前瞻性的零售企業(yè)開始從這方面下功夫突破。

值得注意的是，類似華潤萬家等企業(yè)在供應(yīng)鏈上的探索，不僅是向經(jīng)營商品和客戶轉(zhuǎn)變的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，還隱藏著更大的圖謀：通過對上游商品資源的把控，實(shí)現(xiàn)對未來各類渠道的服務(wù)、合作、合并與吸收。

當(dāng)然，現(xiàn)在還無法判斷他們的試驗(yàn)?zāi)芊癯晒?，但試想一下，一旦成功，未來的?shí)體商業(yè)格局可能還有被重新改寫的可能。

在果多美董事總經(jīng)理張?jiān)聘磥恚磥砹闶燮髽I(yè)還應(yīng)架構(gòu)供應(yīng)鏈整合的互聯(lián)網(wǎng)平臺，強(qiáng)化供應(yīng)鏈成本價(jià)格、供應(yīng)量的信息收集與交互；并通過成立專業(yè)的商貿(mào)公司，打破傳統(tǒng)采購模式；自建或戰(zhàn)略合作中央廚房，強(qiáng)化自有品牌體系建立，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的重塑。

目前看來，這將是零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要方向之一。因?yàn)榫€上業(yè)務(wù)將成為實(shí)體零售企業(yè)的標(biāo)配，而且互聯(lián)網(wǎng)泡沫正被擠爆，實(shí)體零售才是真正能在線上業(yè)務(wù)上獲得新的利潤增長來源的最有希望的一方。而供應(yīng)鏈，將是這場較量中最核心的競爭力。