母嬰店時下競爭如此激烈，節(jié)省成本成為每個母嬰店必提的話題，那如何在節(jié)省成本的同時讓各方面都滿意，從而優(yōu)雅的降低成本呢？

如果把一切歸為原點，會發(fā)現(xiàn)母嬰用品零售商所做的不外乎兩件事，一是降低成本，二是提高效率，然后通過各種辦法與手段打動消費者、吸引消費者，從而提高生存和發(fā)展能力。

當(dāng)下，更把降低成本提高到了重要日程。根據(jù)生存法則，要想獲得生存能力，只有兩種方式，要么提高銷量——這是“加”，要么降低成本——這是“減”，“減法”在許多零售商看來更能立竿見影見成果。

如何才能節(jié)省成本，是大刀闊斧地裁人還是把一切能減掉的費用都減去——這些都能算作節(jié)省成本的方法，卻不是最佳辦法。這如飲茶，大口大口地把茶水喝掉，是為了解渴，緩一時之急，茶的回甘、口味與意境全無，如果小口小口地品嘗，是另一種味道，帶來的也是另一種享受和體驗，意境也更為深長。

如何優(yōu)雅地降低成本、提高利潤， 在急流中緩步前行、走得扎實穩(wěn)重呢?

降低人力成本不只有裁人

前兩年的一則新聞至今令人心有戚戚然，某家知名零售商的大區(qū)采購在某個工作日突然收到郵件，限他們短時間內(nèi)離開辦公室，如果不離開就要動用安保人員，也就是說，這些人被公司裁掉了。突然之間就失去了一份工作，甚至還沒有回想的余地。這是裁人的典型做法。

最近裁之人風(fēng)也時有盛行，業(yè)績不好，人力成本上升，只能通過減員達(dá)到降低人力成本的目的。但減人之后的后果卻讓人始料不及。門店減人后，服務(wù)能力和運營能力都不同程度地下降，商品凌亂、衛(wèi)生臟亂，這些都給顧客帶去了不好的感受，進(jìn)而影響的是顧客的到店率，顧客來得少了，銷售再次下降，進(jìn)而又引發(fā)了新一輪的降成本。陷進(jìn)這樣的看不到盡頭的循環(huán)，唯一盡頭的就是關(guān)店。

許多門店都沒有認(rèn)真地研究過門店的服務(wù)能力及運營環(huán)節(jié)，也沒有做到因地制宜地減人與用人。這里也辦法可尋：

錯時排班，或雇用小時工

有過門店管理經(jīng)驗的人都知道，從營業(yè)開始到結(jié)束，并不是各個時段都顧客盈門，許多時段是客流低點。如果按高峰時段配備員工，客流低點就員工過剩;按低點配備員工，高峰時就人員不足。利用客流分析工具，完全可以測試出一天之內(nèi)的客流走勢，根據(jù)走勢，合理排班。如社區(qū)門店，中午是客流低值，這個時段就可減少員工數(shù)量。根據(jù)客流狀況，合理安排員工的一天班次，但也不宜把員工班次設(shè)置得太過凌亂和分散，要考慮員工的上班成本。

或者盡量減少正式員工的數(shù)量，合理配備小時工，在高峰時段由小時工補足人員缺口。雇用小時工，要有強大的營運流程做支撐。如果營動流程粗放不完善，小時工的工作無法量化，也無法做到全員配合與聯(lián)動，會起到適得其反的作用。

改善系統(tǒng)

把一部分需要人工做的工作放到系統(tǒng)中，解放人力。比如訂單的采集，現(xiàn)在許多零售商仍采用人工方式。人工訂單，占用了員工大量的時間與精力，如果改為系統(tǒng)訂單，由系統(tǒng)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及庫存周轉(zhuǎn)的要求預(yù)測定量，這不光能減少工作量，還能減少人為因素對訂量的干擾。

零售商如果仔細(xì)疏理和調(diào)研，會發(fā)現(xiàn)繁雜的工作占用了員工大量時間，如果提升系統(tǒng)效率，完善系統(tǒng)功能，減少人工工作量，這是一個一勞永逸的辦法。當(dāng)然，系統(tǒng)的升級將增加一筆不菲的費用，但升級后可以解決后續(xù)發(fā)展的許多問題，這個投入不能省。

能在總部完成的工作不要下發(fā)到門店

門店的員工直面顧客，每天要處理大量瑣碎的工作，總部各部門再給門店的員工布置作業(yè)，占用許多一線員工的時間。，也減少本職工作時間。一位一線員工曾抱怨，每天要填寫各個部門下發(fā)的表單，疲于應(yīng)付，根本沒有時間處理本職工作。無印良品也曾發(fā)生這樣的狀況，后來規(guī)定，能在總部完成的工作不能再下發(fā)到門店，就算是必須要填寫的表格，也要減化到極致，不額外增加一線員工的工作量。