最難受的人

對(duì)于大連鎖而言，奶粉要賺錢(qián)并不難，因?yàn)樗幸?guī)模。所有的品牌，包括大品牌，行業(yè)老大，都要以禮相待，價(jià)格上給出最大的優(yōu)惠。

同行都怨聲載道賺不到錢(qián)的奶粉大通貨，大連鎖都能大賺特賺。大銷(xiāo)量+高毛利，能不賺錢(qián)嗎？

超級(jí)單店也能賺錢(qián)。

會(huì)做生意的老板娘親自坐店，精品店，健康管理門(mén)店，都屬于超級(jí)單店。他們自己就是品牌，一個(gè)零售品牌，他們推什么，寶媽就買(mǎi)什么，認(rèn)的就是超級(jí)個(gè)體這個(gè)IP，所以超級(jí)單店不怎么搭理大通貨，只會(huì)主推那些有特色、符合調(diào)性的小眾品牌。這些小眾品牌沒(méi)那么多的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，控區(qū)控貨控價(jià)都比較好，門(mén)店自然利潤(rùn)豐厚。

最難受的是占大多數(shù)的傳統(tǒng)單店和中小連鎖。他們上沒(méi)有規(guī)模，下沒(méi)有IP，兩頭都不沾，還要靠大品牌大通貨來(lái)攬客，不能不賣(mài)，也就不得不打價(jià)格戰(zhàn)。而大品牌大通貨占據(jù)他們奶粉銷(xiāo)售的大頭，自然整個(gè)部類(lèi)都沒(méi)什么利潤(rùn)。

講白了，這些傳統(tǒng)單店和中小連鎖，在如今的奶粉博弈局里，都在給大品牌打工，賺點(diǎn)辛苦錢(qián)，淪為了糊口店。

現(xiàn)在有些中小連鎖想抽身而不得，因?yàn)檎也坏浇颖P(pán)商。

來(lái)一波整合高潮

母嬰行業(yè)多年前就有人在張羅“抱團(tuán)取暖”，但一直都沒(méi)有成氣候。大家對(duì)抱團(tuán)這件事還是猶猶豫豫，心里都有自己的小算盤(pán)，總怕在抱團(tuán)中自己吃虧，抱團(tuán)總是扭扭捏捏，不干不凈。

現(xiàn)在真心想抱團(tuán)了。價(jià)格合適，賣(mài)給你都行。開(kāi)年至今才兩個(gè)月，我們已經(jīng)聽(tīng)聞不止一起的母嬰連鎖合并案，如疾風(fēng)暴雨，幾個(gè)月就把拖拉幾年的整合都完成了。

打不過(guò)就加入。對(duì)寧為雞頭不為鳳尾的中國(guó)商人而言，做出這樣的決定，那是被逼到了什么份兒上。

而一個(gè)整合，會(huì)催化另一個(gè)整合，接下來(lái)，我們會(huì)看到越來(lái)越多的整合，形成一個(gè)高潮。

而高潮過(guò)后，將進(jìn)入一段沉寂。因?yàn)槭忻嫔弦呀?jīng)沒(méi)有好的整合對(duì)象了。

整合之后的大連鎖或者大聯(lián)盟，將成為一股重要的產(chǎn)業(yè)鏈力量，品牌方不得不重視。實(shí)際上，過(guò)去幾年間，有幾個(gè)大品牌已經(jīng)通過(guò)連鎖俱樂(lè)部的形式，多方拉攏大連鎖，綁定大連鎖，俱樂(lè)部之內(nèi)，必然許以足夠的利益，比如以定制品牌的名義。

那么游離在大連鎖大聯(lián)盟之外的母嬰門(mén)店怎么辦？

第三勢(shì)力

只能是差異化，做出自己的特色。

這并不容易。因?yàn)檫@些門(mén)店不是超級(jí)個(gè)體，沒(méi)那么大的魅力，他們要做出差異化，必須借助外力。

尤其在奶粉部類(lèi)上，隨著兩輪注冊(cè)制以及新國(guó)標(biāo)的洗牌，剩下的品牌依然有900多個(gè)，看起來(lái)很多，但這里面產(chǎn)品有差異化和競(jìng)爭(zhēng)力、品牌定位清晰、老板知曉分寸和節(jié)奏、團(tuán)隊(duì)給力的品牌，其實(shí)沒(méi)多少。

而且，這些門(mén)店主推能力不強(qiáng)，要求差異化奶粉自帶一定的流量，于是廠家就不能一點(diǎn)廣告都不打。這要求廠家一要有一定的資金實(shí)力，二要愿意把錢(qián)砸在廣告推廣上。

而廣告費(fèi)會(huì)擠壓渠道利潤(rùn)空間。而這空間恰恰是門(mén)店主推差異化奶粉的初衷所求。就那么多錢(qián)，順了姑情就會(huì)逆了嫂意，甘蔗哪有兩頭甜？

唯一的解，是廠家把自己的利潤(rùn)吐出來(lái)。

我們還真聽(tīng)到有的廠家宣稱(chēng)“5年不賺錢(qián)”，在保證渠道利潤(rùn)空間的同時(shí)，拿出幾個(gè)億砸廣告。

這樣的品牌，就是普通門(mén)店的“獨(dú)家奶粉”。他們?cè)诰揞^林立的奶粉格局里，要想殺出一條血路，一邊要砸小紅書(shū)和綜藝，另一邊必須依靠渠道，從大品牌大通貨那里搶銷(xiāo)量。

普通門(mén)店在他們眼里，有很重要的價(jià)值。這兩股中不溜的商業(yè)力量，彼此需要，彼此擁抱，擰成一股繩，才能成為大品牌和大連鎖之外，能跟他們抗衡的第三股力量。

當(dāng)然，這種獨(dú)家奶粉“5年不賺錢(qián)”不是來(lái)做慈善的，最終要從市場(chǎng)上把錢(qián)賺回來(lái)，野心還很大。這意味著他們最終也要變成通貨，變成“不獨(dú)家”，完成一個(gè)大品牌崛起的輪回。

轉(zhuǎn)了一圈，又回到起點(diǎn)，有意義嗎？

有。

因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程中，普通門(mén)店又能續(xù)命了，大品牌在小的時(shí)候，你是能賺到錢(qián)的。更重要的是，普通門(mén)店要利用這個(gè)窗口期，完成自己的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向超級(jí)個(gè)體，最少也要提升專(zhuān)業(yè)度，提升會(huì)員管理能力。完不成這個(gè)轉(zhuǎn)型，等獨(dú)家奶粉通貨化之后，你又會(huì)淪為糊口店、雞肋店。

這一輪還有機(jī)會(huì)

而對(duì)于TOP10之外的品牌，不管是二三線，還是小品牌，也要主動(dòng)擁抱渠道，因?yàn)槠胀ㄩT(mén)店的窗口期，也是你的窗口期。經(jīng)過(guò)3年的洗牌，市場(chǎng)上只剩下一半的母嬰店了，他們算是有點(diǎn)料的，沒(méi)有在之前的淘汰賽中出局，但是大部分也并沒(méi)有成功上岸，依然處于水深火熱之中，隨時(shí)可能掉下懸崖。

如果這批母嬰店再倒一半，然后再倒一半，剩下的實(shí)體渠道必然是大連鎖和大聯(lián)盟占大頭，散戶(hù)的基本盤(pán)大幅度被壓縮，“獨(dú)家奶粉”們也就是去了崛起的根據(jù)地，翻不起風(fēng)浪了。

要知道，大品牌大通貨正在悄悄地把銷(xiāo)售主陣地往線上遷徙，實(shí)體渠道萎縮了，他們能在線上找補(bǔ)回來(lái)。而線上具有很強(qiáng)的“勝者通吃”特點(diǎn)，很容易通過(guò)砸錢(qián)競(jìng)標(biāo)流量，形成大者恒大的格局，中小品牌在線下如果沒(méi)機(jī)會(huì)，線上就更沒(méi)有機(jī)會(huì)。

相比之下，分散的線下渠道，中小品牌是可以通過(guò)“摻沙子”的滲透戰(zhàn)略崛起的。

不要把逆襲的主戰(zhàn)場(chǎng)，搬到你先天不足的地方。

抓住這一輪的渠道機(jī)遇。

因?yàn)橄乱惠喐y。