今日，位于上海的兩家社交電商“拼好貨”與“拼多多”宣布正式合并。合并后，拼多多會從尋夢游戲完全獨立出來并入拼好貨，不過兩個品牌將保持獨立性，App端、微信商城繼續(xù)獨立運營。原拼好貨CEO黃崢將擔(dān)任新公司的董事長兼CEO。

“拼好貨”成立于2015年4月，同年12月份宣布完成了千萬美金級B輪融資，主要資方為高榕資本與IDG，這兩家投資公司也曾主導(dǎo)了“拼好貨”800萬美元的A輪融資。

從模式上看，“拼好貨”是一家從生鮮品類切入的社交電商。用戶可以在拼好貨的平臺上，發(fā)起價格更加實惠的水果拼單，通過微信朋友圈等社交媒體邀請好友參團(tuán)，只有達(dá)到規(guī)定人數(shù)時拼單才會生效，人數(shù)不足則將自動退款。

“拼多多”由尋夢游戲公司孵化，正式上線于2015年9月，2016年7月宣布完成1.1億美元的B輪融資，資方包括高榕資本、新天域資本、騰訊等。和“拼好貨”類似，“拼多多”的原理也是在電商的基礎(chǔ)上添加了社交和游戲?qū)傩詠砦M可能多的人參與進(jìn)來。

不過，如果把“拼好貨”形容成一個水果店鋪的話，那“拼多多”更像是外面的一個大型Shopping Mall，為不同的商家引流、提供一個賣貨的平臺，收取的是廣告和入駐費。當(dāng)前已入駐的品牌和平臺包括：BLACKMORES（澳佳寶）、WMF（福騰寶）、花王、網(wǎng)易考拉海購、辣媽幫、豐趣海淘等。

抓住移動社交的紅利

雖然外界褒貶不一，但不可否認(rèn)，“拼好貨”和“拼多多”都可算是過去一年里跑出來的兩匹電商黑馬。前者在短短8個月的時間內(nèi)，訂單峰值就近100萬單。相比之下，一些B2C生鮮電商做了多年，日均訂單1萬單到3萬單；后者上線4個半月付費用戶數(shù)突破2000萬，截至發(fā)稿前，其在APP Store免費榜位列第三。

拼多多拼好貨宣布正式合并移動電商市場發(fā)展到今天，各家的困擾總擾不開流量怎么盡可能便宜地獲??？以及怎樣精準(zhǔn)地分發(fā)流量，高效地達(dá)到受眾？

“拼好貨”和“拼多多”之所以能快速起量，和它們選擇在流量最充沛的社交應(yīng)用（微信）上做文章息息相關(guān)。這個玩法的特點在于：倚靠了社交媒體傳播的力量和拼團(tuán)者之前的信任鏈條，拼團(tuán)的過程相當(dāng)于為平臺做了免費的推廣，從而帶來低成本的裝機(jī)量。而對于用戶而言，則節(jié)省了TA的購買成本（便宜）和時間成本（不用挑了）。

另外在拼團(tuán)的機(jī)制上，兩家都沒有采取利益驅(qū)動的方式，用戶發(fā)給其他人后并不會有額外的優(yōu)惠，而是共同獲得一個更低的價格。這種“利他”的方式有別于層層分銷的類微商體系，更適合朋友之間形成良性互動。

但光有流量還不夠

雖然社交拼團(tuán)的模式一定程度上讓這兩家公司把握住了電商的命脈——流量，但光有流量是站不住腳的，特別對于走自營模式、切生鮮品類的拼好貨而言。過去一年間做微信拼團(tuán)的公司不下幾十家，但又很快銷聲匿跡，側(cè)面說明了拼團(tuán)模式在前端玩法上并沒有多高的門檻，關(guān)鍵是大批訂單來了，供應(yīng)鏈和倉儲能不能接得住？

黃崢坦言，拼好貨自己也吃過供應(yīng)鏈的血淚教訓(xùn)。

拼好貨當(dāng)時做荔枝拼團(tuán)，由于預(yù)計失誤，第一天涌進(jìn)來20萬單。但公司那時候只在嘉興設(shè)倉，遠(yuǎn)超了倉庫承受能力。但是團(tuán)隊又希望把量做上去，就沒有叫停交易，只告訴用戶會晚一點發(fā)貨。結(jié)果，訂單的累積和發(fā)貨的延遲，導(dǎo)致很多用戶收到的荔枝已經(jīng)爛了，紛紛投訴退款。

這件事情發(fā)生以后，拼好貨團(tuán)隊就開始加速在全國20個城市設(shè)倉。各個原產(chǎn)地都設(shè)有自己的產(chǎn)地采購，再通過自有的倉配物流體系流轉(zhuǎn)。黃崢心中理想的狀態(tài)是水果永遠(yuǎn)在路上，不需入庫，快速流轉(zhuǎn)。據(jù)他透露，此次合并后，拼好貨將拆分后端倉配業(yè)務(wù)，成為獨立公司，并進(jìn)行獨立融資。

合并后的想象空間？

一個是走自營模式，一個是走平臺模式，“拼好貨”和“拼多多”合并以后的想象空間在哪呢？

在黃崢看來，拼多多和拼好貨都已經(jīng)長到了一個相當(dāng)大的體量。但一個缺商品（只做生鮮品類），一個缺品質(zhì)（“拼多多”發(fā)展至今屢遭用戶吐槽，也是不爭的事實）。合在一起更有利于雙方，也能進(jìn)一步集中力量。對于拼好貨而言，合并后商品類目能更加豐富；而對于拼多多，拼好貨能帶來生鮮水果上的品質(zhì)優(yōu)勢以及高效的流通供應(yīng)鏈體系。

至于更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，黃崢給出的說法是希望成為一家全球性的社交電商公司。但具體如何進(jìn)行海外復(fù)制，他并不愿意透露相關(guān)細(xì)節(jié)。估計要看拼團(tuán)這個事兒能不能在Facebook上跑起來了？

在我看來，此次“拼多多”和“拼好貨”的合并算是件順理成章的事情，兩個團(tuán)隊本身就有不少淵源。黃崢雖然之前不是拼多多的創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊，但早已是公司的股東。其次，兩家的股東也有重疊，比如高榕資本。兩家合在一起后，確實可以彌補一部分各自的短板。

但是，單就社交拼團(tuán)這個模式本身，個人認(rèn)為，目前階段還存在這樣幾點缺陷：

1、“拼”的玩法導(dǎo)致用戶沖動型消費為主，品牌意識較弱，對具體哪個平臺發(fā)起的拼團(tuán)并不關(guān)心，忠誠度低。2、消費體驗上，如果每次買都需要轉(zhuǎn)發(fā)拉人，無形中反而增加了購買的門檻。3、拼團(tuán)的門檻很低，導(dǎo)致模仿者眾多，素質(zhì)參差不齊，市場有待規(guī)范。許多拼完后就沒有了下文，用戶體驗大打折扣。4、用戶“拼”的熱情會一直高漲嗎？仍是個疑問。