這個(gè)世界一直在變，唯一不變的就是變化，商業(yè)環(huán)境亦是如此。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息透明度越來越高，它讓一部分人尋到了商機(jī)，也給另一些人帶來了生存壓力，例如代理商。這個(gè)處于供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)的角色，近兩年感受到的壓力前所未有。

面對新市場環(huán)境的倒逼，有的代理商只是自怨自艾卻并無行動，而有的代理商早已嗅到了危機(jī)，積極了解上下游的需求，打造自身團(tuán)隊(duì)，希望提供更加專業(yè)的服務(wù)。面對新的市場格局，代理商的出路在哪里？而那些優(yōu)秀的代理商現(xiàn)在又在做什么？本期封面報(bào)導(dǎo)，我們將介紹幾位特點(diǎn)鮮明的代理商，看他們?nèi)绾螒?yīng)對市場環(huán)境的變化。同時(shí)，我們也邀請了部分品牌商和零售商，請他們分享對代理商這一角色的看法，并為其轉(zhuǎn)型之路出謀劃策。

沈志強(qiáng)

東莞市綠臣貿(mào)易有限公司總經(jīng)理

10 年的從業(yè)經(jīng)歷，帶給我們很多收獲，也讓我們明白，在商海中，只有讓自己強(qiáng)大起來，才會得到合作伙伴的信任和尊重。可想要強(qiáng)大，談何容易。在綠臣的成長過程中，我們總結(jié)出兩大變強(qiáng)的關(guān)鍵因素，首先要做自己最擅長的事情，第二，就是堅(jiān)持。

隨著公司的不斷壯大，我們選擇代理商品的標(biāo)準(zhǔn)也在不斷變化，我們并非只是關(guān)心品牌的知名度，即所謂的一線品牌。在我看來，所謂一線、二線都是相對而言的，每一個(gè)一線品牌也都是從三線、四線品牌發(fā)展而來；同時(shí)，一線品牌如果運(yùn)營不善，也很容易淪為二、三線品牌，甚至消失。對代理商而言，代理商品的標(biāo)準(zhǔn)直接影響著公司的發(fā)展，所以我本人也非常重視這項(xiàng)工作，這也是為什么我至今都在監(jiān)管公司采購部門的原因。

當(dāng)下，業(yè)內(nèi)很多人士都是在談?wù)摯砩痰纳怆y做，其實(shí)，任何行業(yè)都會經(jīng)歷好做到難做，最終壟斷的過程。也有很多代理商認(rèn)為自己是供應(yīng)鏈中最為被動的環(huán)節(jié)，上下游的任何危機(jī)都會對其造成影響。但我認(rèn)為，做生意不應(yīng)該是博弈，而是要實(shí)現(xiàn)共贏。我看到目前很多代理商自身憂患意識還不強(qiáng)，沒有做好應(yīng)對困難的準(zhǔn)備，也沒有明確自己的核心競爭力。其實(shí)，一旦找準(zhǔn)了核心競爭力，外界的困難或許是企業(yè)發(fā)展的良機(jī)。

我相信，同十年前相比，代理商在接下來的十年會越來越艱難。當(dāng)然，那些越做越規(guī)范，越做越專業(yè)，核心競爭力越來越突出的代理商，肯定能在行業(yè)競爭中存活下來。

朱志清

山西亞強(qiáng)婦嬰用品有限公司董事長

在我看來，當(dāng)前代理商面臨的壓力主要有兩大類：1. 就內(nèi)部而言，很多代理商的管理團(tuán)隊(duì)綜合業(yè)務(wù)能力不夠，管理人才缺乏，同時(shí)業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)及專業(yè)性匱乏，對互聯(lián)網(wǎng)多媒體下的市場信息變化缺乏足夠的應(yīng)對能力。 2. 就外部環(huán)境而言，現(xiàn)在很多廠家選擇采用扁平式的銷售策略，這給代理商的生存環(huán)境帶來很大壓力。

在此背景下，我認(rèn)為代理商就必須改變經(jīng)營思路，做好市場資源整合，以減少市場沖擊所帶來的影響。代理商向下游延伸，開設(shè)自己的終端門店，并提高自己的終端運(yùn)營能力是應(yīng)對市場沖擊的途徑之一。但特別需要注意的是，代理商所經(jīng)營的門店必須保證不與自己的下游客戶產(chǎn)生沖突。

對于代理商完全轉(zhuǎn)型成為零售商，我個(gè)人也不看好。我認(rèn)為代理商未來的轉(zhuǎn)型方向更多由產(chǎn)品中間商轉(zhuǎn)型為服務(wù)提供商，做深做細(xì)做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這個(gè)方向在某種程度上也可以說不是轉(zhuǎn)型，因?yàn)閺纳虡I(yè)模式上，代理商還是定位在一個(gè)中間商，還是要起到連接生產(chǎn)商、品牌商和終端零售商的作用。但從另一個(gè)角度講，又可以說是難度最大的轉(zhuǎn)型。因?yàn)樵谏虡I(yè)模式大框架不變的前提下，要實(shí)現(xiàn)升級，相當(dāng)于在自我否定中追求重生，這個(gè)無論是技術(shù)難度還是心態(tài)轉(zhuǎn)變上，都是達(dá)到了“觸動靈魂”的層級。

由于中國幅員遼闊，所以我認(rèn)為代理商存在的價(jià)值是無法被替代的。即使現(xiàn)在有人認(rèn)為，我們的物流行業(yè)足夠發(fā)達(dá)，代理商的物流功能將會被取代，但我認(rèn)為這可能在沿海地區(qū)或者發(fā)達(dá)的城市會發(fā)生，在華北、西北一些不那么發(fā)達(dá)的城市，現(xiàn)在談取代還為時(shí)過早。

楊秀華

哈爾濱幸運(yùn)寶孕嬰用品有限公司總經(jīng)理

在很多業(yè)內(nèi)人士的觀念中，代理商就是依靠賺取中間差價(jià)得以生存。其實(shí)，這種觀點(diǎn)是不準(zhǔn)確的。代理商作為一個(gè)中間環(huán)節(jié)，在資金方面需要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)，我們就好似一家擔(dān)保公司。

在我看來，代理商跟品牌、零售一樣，做的就是一份事業(yè)：將產(chǎn)品鋪設(shè)到更多終端門店，并通過我們獲取的市場反饋，及時(shí)與品牌商溝通，使其不斷改進(jìn)產(chǎn)品，從而更好滿足市場需求。而且中國那么大，代理商在物流、資金、服務(wù)等諸多方面都擁有無可替代的價(jià)值。

當(dāng)然，我也感受到，當(dāng)前代理商面臨很大的壓力，這份壓力既來自品牌商，也來自零售商以及同行之間的惡意競爭。在品牌商方面，如果我們將代理的品牌做大做強(qiáng)，他可能會不斷給我們提出更高要求，于是我們面臨著做好了可能會被砍掉，做不好也會被砍掉的窘境。

與此同時(shí)，零售商的不合理要求也越來越多。如今，代理商在運(yùn)營成本不斷提高的情況下，很難為零售商提供更多優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。況且很多零售終端都不具備契約精神，也不愿意跟我們簽訂深度銷售協(xié)議，共同進(jìn)行產(chǎn)品的推廣與銷售。此外，同行之前的惡意競爭，在當(dāng)前的母嬰行業(yè)也表現(xiàn)得非常明顯。某些小的、沒有資源的代理商，由于所需的利潤點(diǎn)較少，不斷搶占客戶資源。

面對上述情況，我認(rèn)為做大做強(qiáng)才是代理商減輕壓力的根本途徑。所謂做大做強(qiáng)，并不是無休止的開拓下游渠道，而首先應(yīng)該尋找一些理念相同的品牌商、零售商進(jìn)行合作。

武莉

武漢中天嬰幼用品公司總經(jīng)理

個(gè)人認(rèn)為，無論市場怎么變化，代理商在供應(yīng)鏈中始終擁有存在的價(jià)值，并且起著承上啟下的作用。廠家畢竟精力有限，不可能憑借一己之力將產(chǎn)品覆蓋到全國，其在時(shí)效性和靈活性這兩方面，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如代理商及時(shí)。廠家通過和代理商的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，可以將產(chǎn)品下沉到每個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并且能將產(chǎn)品更好更及時(shí)的展現(xiàn)在消費(fèi)者面前，同時(shí)代理商的介入能為每一位終端消費(fèi)者提供更多的保障和幫助。所以，每一位代理商要清晰自己的價(jià)值所在，并堅(jiān)定不移的走下去。

雖然隨著市場的變化、自媒體的發(fā)達(dá)，越來越多的代理商或多或少地陷入了一些困境，大家都在說生意越來越難做。難道代理商在未來幾年里只能在夾縫中求生存？目前，很多代理商已經(jīng)清晰地認(rèn)識到，代理商需要快速向服務(wù)商轉(zhuǎn)型。但是，服務(wù)不是一個(gè)單純的口號，需要代理商和團(tuán)隊(duì)身體力行的幫助門店：幫助門店導(dǎo)購迅速成長，幫助門店做好產(chǎn)品的梳理和動銷，幫助門店做好未來的規(guī)劃、保證門店的經(jīng)營利潤等等；將客戶的門店當(dāng)成自己的門店去扶持、復(fù)制，使其快速成長。

對于代理商未來的發(fā)展前景，我個(gè)人還是非常樂觀的。我認(rèn)為，只要努力去做，我們就會擁有光明的未來！在這樣的競爭形態(tài)中，積極了解市場形勢，找到自身轉(zhuǎn)型方向跟發(fā)展優(yōu)勢，通過不斷的努力和改變，代理商才會迎來另一個(gè)發(fā)展春天。

王保軍

江蘇連云港好世界總經(jīng)理

近幾年，由于原先信息不對等的情況發(fā)生改變，越來越多的代理商出現(xiàn)業(yè)績下滑的趨勢。在信息不透明的時(shí)代，代理商依靠中間差價(jià)賺取利潤，而到了信息共享的當(dāng)下，代理商的這項(xiàng)優(yōu)勢日漸弱化，服務(wù)功能逐漸成為其競爭優(yōu)勢。我認(rèn)為，這是正常的市場進(jìn)化過程。

我們也看到，在市場的倒逼下，當(dāng)代理商向下游轉(zhuǎn)型成為零售商。但我個(gè)人并不看好這種轉(zhuǎn)型，當(dāng)然，這排除有的代理商開設(shè) 1-2 家終端店作為樣板，進(jìn)行消費(fèi)者體驗(yàn)的提升。后者是一個(gè)很好的嘗試，它對代理商輻射的零售門店也有很強(qiáng)的借鑒意義。而我不看好代理商轉(zhuǎn)型做零售的原因主要是我認(rèn)為，身份轉(zhuǎn)變有很大難度。除了專業(yè)度之外，代理與零售的工作性質(zhì)也并不在一個(gè)維度上。代理商的工作較為粗放，而零售商十分細(xì)碎繁瑣，跨越雙方之間的這道“鴻溝”，并不容易。

關(guān)于代理與零售的關(guān)系，我個(gè)人也有過一個(gè)不太成熟的想法：如果代理商與大一些的終端捆綁在一起，以股份的形式做一些深度合作，這種形式不僅能增強(qiáng)彼此的凝聚力，或許也能讓雙方產(chǎn)生一些微妙的化學(xué)反應(yīng)。當(dāng)然，這種合作的前提是在合適的時(shí)間，彼此遇見對的人。但從我個(gè)人角度來講，如果有合適的代理商愿意就這種合作形式與我們商談，我認(rèn)為值得一試。

王永亮

山東諸城貝倍佳總經(jīng)理

2015 年，我正式從奶粉代理商轉(zhuǎn)型成為一名母嬰零售商。從代理商到零售商身份的轉(zhuǎn)變，我經(jīng)過了深思熟慮，而讓我做出該決策最主要的因素是企業(yè)未來的盈利情況。眾所周知，在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境下，代理商的生存空間不斷被擠壓，以前那種單純靠代理商品并進(jìn)行零售批發(fā)的模式已經(jīng)行不通。加強(qiáng)自己的服務(wù)功能是代理商轉(zhuǎn)型的一大出路，但那勢必需要投入很大的人力物力。相比而言，我更愿意去嘗試供應(yīng)鏈管理，成為一名零售商。

早前的代理商經(jīng)歷讓我對這個(gè)角色有很深的感觸，我認(rèn)為，在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中，代理商是一個(gè)較為被動的角色。在沒有廠家支持的前提下，代理商獨(dú)自把服務(wù)做好，需要投入很高的費(fèi)用；而一旦代理商把品牌做起來了，又會擔(dān)心品牌商對于銷量的要求，一旦達(dá)不到，就有可能被拋棄。

其實(shí)，代理商的生存狀況受擠壓是市場發(fā)展的必然結(jié)果。個(gè)人觀察，對終端市場服務(wù)人員的匹配和把控較弱，是代理商目前普遍存在的短板。而受電商沖擊，不僅僅是代理商的生存空間在受到擠壓，零售終端的狀況也是如此，大家的利潤空間都在變小。

但無論如何，代理商的存在都有其價(jià)值，尤其是母嬰行業(yè)正處于快速發(fā)展期，這個(gè)行業(yè)的各方都有很大的發(fā)展空間。我相信，那些踏踏實(shí)實(shí)做事的代理商，肯定會受到廠家和零售終端商的歡迎。

涂醉桃

上海晨冠乳業(yè)有限公司董事長

經(jīng)銷商是一個(gè)在消費(fèi)品行業(yè)里為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)的群體。中國幅員遼闊，在交通物流、信息、資源配置、市場信息透明等都還不完善的時(shí)候，經(jīng)銷商承擔(dān)了極大的市場功能。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)消費(fèi)品企業(yè)都采用了層級分銷的模式，經(jīng)銷商 - 分銷商 - 終端 - 消費(fèi)者。

目前的母嬰行業(yè)中，很多品牌為了驅(qū)動渠道分銷及銷售，采用了直接從廠方供貨到終端的方式，而且這些年大量的品牌組織終端老板到各個(gè)生產(chǎn)廠家參訪。這使得很多以往基于信息不透明，或者物流不發(fā)達(dá)，抑或人員管理不到位而產(chǎn)生的分銷方式開始發(fā)生變化。與此同時(shí)，很多經(jīng)銷商還在做著配送商的事情，他們單純認(rèn)為品牌與自己就是貿(mào)易關(guān)系，也沒有加強(qiáng)自身團(tuán)隊(duì)建設(shè)和增強(qiáng)服務(wù)能力。我相信，這樣的經(jīng)銷商，在未來的母嬰行業(yè)中，日子會越來越難過。

個(gè)人預(yù)測，成為服務(wù)商或者零售商是代理商轉(zhuǎn)型的兩大出路。其中，成為多品牌整合能力的服務(wù)商。多品牌整合是指經(jīng)銷商要具有一定的實(shí)力，能夠?qū)K端門店提供多品牌，多品類的商品支持，單一品牌的經(jīng)銷商未來路很難走。而所謂服務(wù)商，指經(jīng)銷商在推廣、售后方面要打造核心能力。經(jīng)銷商要有專職推廣團(tuán)隊(duì)用于終端門店推廣活動支持，幫助門店做引流，這個(gè)能力的打造可以增加門店對經(jīng)銷商的依賴。同時(shí)，售后主要集中在門店臨期品處理，門店庫存不合理時(shí)調(diào)配協(xié)調(diào)。

其二，轉(zhuǎn)型成為零售商。中國市場在很長時(shí)期內(nèi)不會發(fā)生終端不為王的逆轉(zhuǎn)。目前中國嬰童渠道發(fā)展很快，但具備很強(qiáng)競爭力的終端并不多，具有一定實(shí)力的經(jīng)銷商完全可以往零售方面發(fā)展，攜上游品牌商的資源優(yōu)勢，對區(qū)域零售態(tài)勢的了解優(yōu)勢，依托本地市場，發(fā)展零售加盟連鎖系統(tǒng)，沖進(jìn)零售市場。

嚴(yán)華榮

浙江優(yōu)全護(hù)理用品科技有限公司董事長

個(gè)人認(rèn)為，目前母嬰行業(yè)的代理商基本分為省代、區(qū)代和縣代三大類。其中，省代擁有的品項(xiàng)較多，有自己的直營門店，門店可以輸出管理、培訓(xùn)、服務(wù)模式等增值價(jià)值，具有很強(qiáng)生命力。但令人遺憾的是，目前母嬰行業(yè)大部分的省代有一定的缺陷：不是品項(xiàng)少，就是覆蓋面小。更有一些不具備以上優(yōu)勢的省代，在大量運(yùn)營 OEM 的自營品牌，在我看來，這是賺短錢且不務(wù)正業(yè)的表現(xiàn)，也是行業(yè)的倒退。因?yàn)樗麄儧]有把品牌商的商品優(yōu)勢通過代理商輸送到門店。

關(guān)于區(qū)域代理商，他們中的大部分并沒有多大優(yōu)勢，因?yàn)樗麄兩厦嬗惺〈?，下面有縣代（縣級代理人多的地區(qū)又歸納到地區(qū)代理里去了）。而一般縣級代理又只能代理一些小品牌、小品項(xiàng)，生存情況也較為為艱難。

綜上所述，我認(rèn)為，這三大類代理商最好的組合是省級代理整合商品，縣級代理做分銷。上下聯(lián)合也許是一種可持續(xù)發(fā)展的模式。而地區(qū)代理若要生存就必須幫單店、小連鎖做促銷、活動和相關(guān)客情維護(hù)工作。當(dāng)然，未來隨著母嬰行業(yè)會做促銷、活動等業(yè)務(wù)的連鎖系統(tǒng)的大量出現(xiàn)，地級代理的優(yōu)勢勢必會大大減弱，最后可能變成兩級分化：一方面通過各種方式進(jìn)行提升，變成地區(qū)代理并拉進(jìn)部分優(yōu)勢品牌，增強(qiáng)優(yōu)勢；另一方面就變成縣級代理，以墊資、配送、服務(wù)為主。