這個(gè)世界一直在變，唯一不變的就是變化，商業(yè)環(huán)境亦是如此。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息透明度越來(lái)越高，它讓一部分人尋到了商機(jī)，也給另一些人帶來(lái)了生存壓力，例如代理商。這個(gè)處于供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)的角色，近兩年感受到的壓力前所未有。

面對(duì)新市場(chǎng)環(huán)境的倒逼，有的代理商只是自怨自艾卻并無(wú)行動(dòng)，而有的代理商早已嗅到了危機(jī)，積極了解上下游的需求，打造自身團(tuán)隊(duì)，希望提供更加專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。面對(duì)新的市場(chǎng)格局，代理商的出路在哪里？而那些優(yōu)秀的代理商現(xiàn)在又在做什么？本期封面報(bào)導(dǎo)，我們將介紹幾位特點(diǎn)鮮明的代理商，看他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化。同時(shí)，我們也邀請(qǐng)了部分品牌商和零售商，請(qǐng)他們分享對(duì)代理商這一角色的看法，并為其轉(zhuǎn)型之路出謀劃策。

沈志強(qiáng)

東莞市綠臣貿(mào)易有限公司總經(jīng)理

10 年的從業(yè)經(jīng)歷，帶給我們很多收獲，也讓我們明白，在商海中，只有讓自己強(qiáng)大起來(lái)，才會(huì)得到合作伙伴的信任和尊重。可想要強(qiáng)大，談何容易。在綠臣的成長(zhǎng)過(guò)程中，我們總結(jié)出兩大變強(qiáng)的關(guān)鍵因素，首先要做自己最擅長(zhǎng)的事情，第二，就是堅(jiān)持。

隨著公司的不斷壯大，我們選擇代理商品的標(biāo)準(zhǔn)也在不斷變化，我們并非只是關(guān)心品牌的知名度，即所謂的一線品牌。在我看來(lái)，所謂一線、二線都是相對(duì)而言的，每一個(gè)一線品牌也都是從三線、四線品牌發(fā)展而來(lái)；同時(shí)，一線品牌如果運(yùn)營(yíng)不善，也很容易淪為二、三線品牌，甚至消失。對(duì)代理商而言，代理商品的標(biāo)準(zhǔn)直接影響著公司的發(fā)展，所以我本人也非常重視這項(xiàng)工作，這也是為什么我至今都在監(jiān)管公司采購(gòu)部門(mén)的原因。

當(dāng)下，業(yè)內(nèi)很多人士都是在談?wù)摯砩痰纳怆y做，其實(shí)，任何行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷好做到難做，最終壟斷的過(guò)程。也有很多代理商認(rèn)為自己是供應(yīng)鏈中最為被動(dòng)的環(huán)節(jié)，上下游的任何危機(jī)都會(huì)對(duì)其造成影響。但我認(rèn)為，做生意不應(yīng)該是博弈，而是要實(shí)現(xiàn)共贏。我看到目前很多代理商自身憂患意識(shí)還不強(qiáng)，沒(méi)有做好應(yīng)對(duì)困難的準(zhǔn)備，也沒(méi)有明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)，一旦找準(zhǔn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力，外界的困難或許是企業(yè)發(fā)展的良機(jī)。

我相信，同十年前相比，代理商在接下來(lái)的十年會(huì)越來(lái)越艱難。當(dāng)然，那些越做越規(guī)范，越做越專(zhuān)業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越突出的代理商，肯定能在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)。

朱志清

山西亞強(qiáng)婦嬰用品有限公司董事長(zhǎng)

在我看來(lái)，當(dāng)前代理商面臨的壓力主要有兩大類(lèi)：1. 就內(nèi)部而言，很多代理商的管理團(tuán)隊(duì)綜合業(yè)務(wù)能力不夠，管理人才缺乏，同時(shí)業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)及專(zhuān)業(yè)性匱乏，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)多媒體下的市場(chǎng)信息變化缺乏足夠的應(yīng)對(duì)能力。 2. 就外部環(huán)境而言，現(xiàn)在很多廠家選擇采用扁平式的銷(xiāo)售策略，這給代理商的生存環(huán)境帶來(lái)很大壓力。

在此背景下，我認(rèn)為代理商就必須改變經(jīng)營(yíng)思路，做好市場(chǎng)資源整合，以減少市場(chǎng)沖擊所帶來(lái)的影響。代理商向下游延伸，開(kāi)設(shè)自己的終端門(mén)店，并提高自己的終端運(yùn)營(yíng)能力是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)沖擊的途徑之一。但特別需要注意的是，代理商所經(jīng)營(yíng)的門(mén)店必須保證不與自己的下游客戶(hù)產(chǎn)生沖突。

對(duì)于代理商完全轉(zhuǎn)型成為零售商，我個(gè)人也不看好。我認(rèn)為代理商未來(lái)的轉(zhuǎn)型方向更多由產(chǎn)品中間商轉(zhuǎn)型為服務(wù)提供商，做深做細(xì)做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這個(gè)方向在某種程度上也可以說(shuō)不是轉(zhuǎn)型，因?yàn)閺纳虡I(yè)模式上，代理商還是定位在一個(gè)中間商，還是要起到連接生產(chǎn)商、品牌商和終端零售商的作用。但從另一個(gè)角度講，又可以說(shuō)是難度最大的轉(zhuǎn)型。因?yàn)樵谏虡I(yè)模式大框架不變的前提下，要實(shí)現(xiàn)升級(jí)，相當(dāng)于在自我否定中追求重生，這個(gè)無(wú)論是技術(shù)難度還是心態(tài)轉(zhuǎn)變上，都是達(dá)到了“觸動(dòng)靈魂”的層級(jí)。

由于中國(guó)幅員遼闊，所以我認(rèn)為代理商存在的價(jià)值是無(wú)法被替代的。即使現(xiàn)在有人認(rèn)為，我們的物流行業(yè)足夠發(fā)達(dá)，代理商的物流功能將會(huì)被取代，但我認(rèn)為這可能在沿海地區(qū)或者發(fā)達(dá)的城市會(huì)發(fā)生，在華北、西北一些不那么發(fā)達(dá)的城市，現(xiàn)在談取代還為時(shí)過(guò)早。

楊秀華

哈爾濱幸運(yùn)寶孕嬰用品有限公司總經(jīng)理

在很多業(yè)內(nèi)人士的觀念中，代理商就是依靠賺取中間差價(jià)得以生存。其實(shí)，這種觀點(diǎn)是不準(zhǔn)確的。代理商作為一個(gè)中間環(huán)節(jié)，在資金方面需要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)，我們就好似一家擔(dān)保公司。

在我看來(lái)，代理商跟品牌、零售一樣，做的就是一份事業(yè)：將產(chǎn)品鋪設(shè)到更多終端門(mén)店，并通過(guò)我們獲取的市場(chǎng)反饋，及時(shí)與品牌商溝通，使其不斷改進(jìn)產(chǎn)品，從而更好滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。而且中國(guó)那么大，代理商在物流、資金、服務(wù)等諸多方面都擁有無(wú)可替代的價(jià)值。

當(dāng)然，我也感受到，當(dāng)前代理商面臨很大的壓力，這份壓力既來(lái)自品牌商，也來(lái)自零售商以及同行之間的惡意競(jìng)爭(zhēng)。在品牌商方面，如果我們將代理的品牌做大做強(qiáng)，他可能會(huì)不斷給我們提出更高要求，于是我們面臨著做好了可能會(huì)被砍掉，做不好也會(huì)被砍掉的窘境。

與此同時(shí)，零售商的不合理要求也越來(lái)越多。如今，代理商在運(yùn)營(yíng)成本不斷提高的情況下，很難為零售商提供更多優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。況且很多零售終端都不具備契約精神，也不愿意跟我們簽訂深度銷(xiāo)售協(xié)議，共同進(jìn)行產(chǎn)品的推廣與銷(xiāo)售。此外，同行之前的惡意競(jìng)爭(zhēng)，在當(dāng)前的母嬰行業(yè)也表現(xiàn)得非常明顯。某些小的、沒(méi)有資源的代理商，由于所需的利潤(rùn)點(diǎn)較少，不斷搶占客戶(hù)資源。

面對(duì)上述情況，我認(rèn)為做大做強(qiáng)才是代理商減輕壓力的根本途徑。所謂做大做強(qiáng)，并不是無(wú)休止的開(kāi)拓下游渠道，而首先應(yīng)該尋找一些理念相同的品牌商、零售商進(jìn)行合作。

武莉

武漢中天嬰幼用品公司總經(jīng)理

個(gè)人認(rèn)為，無(wú)論市場(chǎng)怎么變化，代理商在供應(yīng)鏈中始終擁有存在的價(jià)值，并且起著承上啟下的作用。廠家畢竟精力有限，不可能憑借一己之力將產(chǎn)品覆蓋到全國(guó)，其在時(shí)效性和靈活性這兩方面，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如代理商及時(shí)。廠家通過(guò)和代理商的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，可以將產(chǎn)品下沉到每個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并且能將產(chǎn)品更好更及時(shí)的展現(xiàn)在消費(fèi)者面前，同時(shí)代理商的介入能為每一位終端消費(fèi)者提供更多的保障和幫助。所以，每一位代理商要清晰自己的價(jià)值所在，并堅(jiān)定不移的走下去。

雖然隨著市場(chǎng)的變化、自媒體的發(fā)達(dá)，越來(lái)越多的代理商或多或少地陷入了一些困境，大家都在說(shuō)生意越來(lái)越難做。難道代理商在未來(lái)幾年里只能在夾縫中求生存？目前，很多代理商已經(jīng)清晰地認(rèn)識(shí)到，代理商需要快速向服務(wù)商轉(zhuǎn)型。但是，服務(wù)不是一個(gè)單純的口號(hào)，需要代理商和團(tuán)隊(duì)身體力行的幫助門(mén)店：幫助門(mén)店導(dǎo)購(gòu)迅速成長(zhǎng)，幫助門(mén)店做好產(chǎn)品的梳理和動(dòng)銷(xiāo)，幫助門(mén)店做好未來(lái)的規(guī)劃、保證門(mén)店的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)等等；將客戶(hù)的門(mén)店當(dāng)成自己的門(mén)店去扶持、復(fù)制，使其快速成長(zhǎng)。

對(duì)于代理商未來(lái)的發(fā)展前景，我個(gè)人還是非常樂(lè)觀的。我認(rèn)為，只要努力去做，我們就會(huì)擁有光明的未來(lái)！在這樣的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)中，積極了解市場(chǎng)形勢(shì)，找到自身轉(zhuǎn)型方向跟發(fā)展優(yōu)勢(shì)，通過(guò)不斷的努力和改變，代理商才會(huì)迎來(lái)另一個(gè)發(fā)展春天。

王保軍

江蘇連云港好世界總經(jīng)理

近幾年，由于原先信息不對(duì)等的情況發(fā)生改變，越來(lái)越多的代理商出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的趨勢(shì)。在信息不透明的時(shí)代，代理商依靠中間差價(jià)賺取利潤(rùn)，而到了信息共享的當(dāng)下，代理商的這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)日漸弱化，服務(wù)功能逐漸成為其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我認(rèn)為，這是正常的市場(chǎng)進(jìn)化過(guò)程。

我們也看到，在市場(chǎng)的倒逼下，當(dāng)代理商向下游轉(zhuǎn)型成為零售商。但我個(gè)人并不看好這種轉(zhuǎn)型，當(dāng)然，這排除有的代理商開(kāi)設(shè) 1-2 家終端店作為樣板，進(jìn)行消費(fèi)者體驗(yàn)的提升。后者是一個(gè)很好的嘗試，它對(duì)代理商輻射的零售門(mén)店也有很強(qiáng)的借鑒意義。而我不看好代理商轉(zhuǎn)型做零售的原因主要是我認(rèn)為，身份轉(zhuǎn)變有很大難度。除了專(zhuān)業(yè)度之外，代理與零售的工作性質(zhì)也并不在一個(gè)維度上。代理商的工作較為粗放，而零售商十分細(xì)碎繁瑣，跨越雙方之間的這道“鴻溝”，并不容易。

關(guān)于代理與零售的關(guān)系，我個(gè)人也有過(guò)一個(gè)不太成熟的想法：如果代理商與大一些的終端捆綁在一起，以股份的形式做一些深度合作，這種形式不僅能增強(qiáng)彼此的凝聚力，或許也能讓雙方產(chǎn)生一些微妙的化學(xué)反應(yīng)。當(dāng)然，這種合作的前提是在合適的時(shí)間，彼此遇見(jiàn)對(duì)的人。但從我個(gè)人角度來(lái)講，如果有合適的代理商愿意就這種合作形式與我們商談，我認(rèn)為值得一試。

王永亮

山東諸城貝倍佳總經(jīng)理

2015 年，我正式從奶粉代理商轉(zhuǎn)型成為一名母嬰零售商。從代理商到零售商身份的轉(zhuǎn)變，我經(jīng)過(guò)了深思熟慮，而讓我做出該決策最主要的因素是企業(yè)未來(lái)的盈利情況。眾所周知，在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境下，代理商的生存空間不斷被擠壓，以前那種單純靠代理商品并進(jìn)行零售批發(fā)的模式已經(jīng)行不通。加強(qiáng)自己的服務(wù)功能是代理商轉(zhuǎn)型的一大出路，但那勢(shì)必需要投入很大的人力物力。相比而言，我更愿意去嘗試供應(yīng)鏈管理，成為一名零售商。

早前的代理商經(jīng)歷讓我對(duì)這個(gè)角色有很深的感觸，我認(rèn)為，在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中，代理商是一個(gè)較為被動(dòng)的角色。在沒(méi)有廠家支持的前提下，代理商獨(dú)自把服務(wù)做好，需要投入很高的費(fèi)用；而一旦代理商把品牌做起來(lái)了，又會(huì)擔(dān)心品牌商對(duì)于銷(xiāo)量的要求，一旦達(dá)不到，就有可能被拋棄。

其實(shí)，代理商的生存狀況受擠壓是市場(chǎng)發(fā)展的必然結(jié)果。個(gè)人觀察，對(duì)終端市場(chǎng)服務(wù)人員的匹配和把控較弱，是代理商目前普遍存在的短板。而受電商沖擊，不僅僅是代理商的生存空間在受到擠壓，零售終端的狀況也是如此，大家的利潤(rùn)空間都在變小。

但無(wú)論如何，代理商的存在都有其價(jià)值，尤其是母嬰行業(yè)正處于快速發(fā)展期，這個(gè)行業(yè)的各方都有很大的發(fā)展空間。我相信，那些踏踏實(shí)實(shí)做事的代理商，肯定會(huì)受到廠家和零售終端商的歡迎。

涂醉桃

上海晨冠乳業(yè)有限公司董事長(zhǎng)

經(jīng)銷(xiāo)商是一個(gè)在消費(fèi)品行業(yè)里為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)的群體。中國(guó)幅員遼闊，在交通物流、信息、資源配置、市場(chǎng)信息透明等都還不完善的時(shí)候，經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)了極大的市場(chǎng)功能。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)消費(fèi)品企業(yè)都采用了層級(jí)分銷(xiāo)的模式，經(jīng)銷(xiāo)商 - 分銷(xiāo)商 - 終端 - 消費(fèi)者。

目前的母嬰行業(yè)中，很多品牌為了驅(qū)動(dòng)渠道分銷(xiāo)及銷(xiāo)售，采用了直接從廠方供貨到終端的方式，而且這些年大量的品牌組織終端老板到各個(gè)生產(chǎn)廠家參訪。這使得很多以往基于信息不透明，或者物流不發(fā)達(dá)，抑或人員管理不到位而產(chǎn)生的分銷(xiāo)方式開(kāi)始發(fā)生變化。與此同時(shí)，很多經(jīng)銷(xiāo)商還在做著配送商的事情，他們單純認(rèn)為品牌與自己就是貿(mào)易關(guān)系，也沒(méi)有加強(qiáng)自身團(tuán)隊(duì)建設(shè)和增強(qiáng)服務(wù)能力。我相信，這樣的經(jīng)銷(xiāo)商，在未來(lái)的母嬰行業(yè)中，日子會(huì)越來(lái)越難過(guò)。

個(gè)人預(yù)測(cè)，成為服務(wù)商或者零售商是代理商轉(zhuǎn)型的兩大出路。其中，成為多品牌整合能力的服務(wù)商。多品牌整合是指經(jīng)銷(xiāo)商要具有一定的實(shí)力，能夠?qū)K端門(mén)店提供多品牌，多品類(lèi)的商品支持，單一品牌的經(jīng)銷(xiāo)商未來(lái)路很難走。而所謂服務(wù)商，指經(jīng)銷(xiāo)商在推廣、售后方面要打造核心能力。經(jīng)銷(xiāo)商要有專(zhuān)職推廣團(tuán)隊(duì)用于終端門(mén)店推廣活動(dòng)支持，幫助門(mén)店做引流，這個(gè)能力的打造可以增加門(mén)店對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的依賴(lài)。同時(shí)，售后主要集中在門(mén)店臨期品處理，門(mén)店庫(kù)存不合理時(shí)調(diào)配協(xié)調(diào)。

其二，轉(zhuǎn)型成為零售商。中國(guó)市場(chǎng)在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)不會(huì)發(fā)生終端不為王的逆轉(zhuǎn)。目前中國(guó)嬰童渠道發(fā)展很快，但具備很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的終端并不多，具有一定實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商完全可以往零售方面發(fā)展，攜上游品牌商的資源優(yōu)勢(shì)，對(duì)區(qū)域零售態(tài)勢(shì)的了解優(yōu)勢(shì)，依托本地市場(chǎng)，發(fā)展零售加盟連鎖系統(tǒng)，沖進(jìn)零售市場(chǎng)。

嚴(yán)華榮

浙江優(yōu)全護(hù)理用品科技有限公司董事長(zhǎng)

個(gè)人認(rèn)為，目前母嬰行業(yè)的代理商基本分為省代、區(qū)代和縣代三大類(lèi)。其中，省代擁有的品項(xiàng)較多，有自己的直營(yíng)門(mén)店，門(mén)店可以輸出管理、培訓(xùn)、服務(wù)模式等增值價(jià)值，具有很強(qiáng)生命力。但令人遺憾的是，目前母嬰行業(yè)大部分的省代有一定的缺陷：不是品項(xiàng)少，就是覆蓋面小。更有一些不具備以上優(yōu)勢(shì)的省代，在大量運(yùn)營(yíng) OEM 的自營(yíng)品牌，在我看來(lái)，這是賺短錢(qián)且不務(wù)正業(yè)的表現(xiàn)，也是行業(yè)的倒退。因?yàn)樗麄儧](méi)有把品牌商的商品優(yōu)勢(shì)通過(guò)代理商輸送到門(mén)店。

關(guān)于區(qū)域代理商，他們中的大部分并沒(méi)有多大優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄兩厦嬗惺〈?，下面有縣代（縣級(jí)代理人多的地區(qū)又歸納到地區(qū)代理里去了）。而一般縣級(jí)代理又只能代理一些小品牌、小品項(xiàng)，生存情況也較為為艱難。

綜上所述，我認(rèn)為，這三大類(lèi)代理商最好的組合是省級(jí)代理整合商品，縣級(jí)代理做分銷(xiāo)。上下聯(lián)合也許是一種可持續(xù)發(fā)展的模式。而地區(qū)代理若要生存就必須幫單店、小連鎖做促銷(xiāo)、活動(dòng)和相關(guān)客情維護(hù)工作。當(dāng)然，未來(lái)隨著母嬰行業(yè)會(huì)做促銷(xiāo)、活動(dòng)等業(yè)務(wù)的連鎖系統(tǒng)的大量出現(xiàn)，地級(jí)代理的優(yōu)勢(shì)勢(shì)必會(huì)大大減弱，最后可能變成兩級(jí)分化：一方面通過(guò)各種方式進(jìn)行提升，變成地區(qū)代理并拉進(jìn)部分優(yōu)勢(shì)品牌，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)；另一方面就變成縣級(jí)代理，以墊資、配送、服務(wù)為主。