導(dǎo)讀：2014年，蜜芽、貝貝的誕生無疑攪動了母嬰電商的江湖風(fēng)云，從此成為電商行業(yè)、資本界、媒體圈眼里的當紅炸子雞，每一輪融資、APP日活月活、每一年的GMV等，大家都會不自覺地相互對比，當然這兩家更是在“暗自較勁”。不同于其他領(lǐng)域，如蘑菇街和美麗說、58和趕集網(wǎng)等等，競爭多年最后還是走到一起，經(jīng)過4年多的發(fā)展，貝貝、蜜芽誰都沒干掉誰，兩家的打法反倒是逐漸發(fā)生差異，本質(zhì)上的區(qū)別也逐漸顯現(xiàn)。貝貝的野心不止于母嬰，而蜜芽也在向著它的“一家不錯的嬰童公司”定位不斷邁進。

從母嬰電商起家到轉(zhuǎn)型做嬰童公司，從線上到線下，開發(fā)親子樂園、做自有產(chǎn)品兔頭媽媽甄選等，曾經(jīng)的當紅炸子雞蜜芽，現(xiàn)在在做什么？

電商混戰(zhàn) 剩者為王

一個北大學(xué)霸放棄世界五百強的工作在寶媽的道路上越走越遠，為了自己女兒開淘寶店，一頭扎進奶粉紙尿褲的汪洋大海。猛一看，這是一個關(guān)于母愛的故事。然而，這件事的后續(xù)是這個媽媽把一家月流水百萬的淘寶店做到了如今近百億的盤子的母嬰企業(yè)，不難想象，這得需要多大的勇氣和魄力。

2014年，蜜芽以奶粉、紙尿褲等“標品”起家，以進口母嬰特賣的模式切入市場，在殘酷的市場競爭中劈開一到口子猛扎下去。在由阿里京東主導(dǎo)的價格戰(zhàn)中，電商行業(yè)一片紅海，蜜芽也很快加入到“廝殺”中。蜜芽在2015年3月率先發(fā)起價格戰(zhàn)，舉辦“紙尿褲瘋搶節(jié)”，一下將原本在國內(nèi)售價100多元的花王紙尿褲降到了68元，蜜芽因此一“戰(zhàn)”成名，此次價格戰(zhàn)確實給蜜芽帶來了很多用戶和很好的市場曝光，燒錢也愈發(fā)激烈。在2016年前后，母嬰垂直電商死傷一片，盡管如此，蜜芽還是在混戰(zhàn)中沖殺了出來。

很長一段時間，蜜芽一直是“高舉高打”的節(jié)奏瘋狂發(fā)力。斥資千萬簽下奶爸汪涵代言、舉辦2015全明星蜜芽風(fēng)尚大典后，蜜芽再度向娛樂化營銷方向發(fā)力，登陸當紅綜藝《天天向上》，首次嘗試電視+明星+電商的全新推廣體系，也為80后甚至90后的母嬰人群打造了更為年輕和時尚化的消費場景 ，備受關(guān)注。

在不斷豐富線上SKU的同時，走“精選”路線成為電商企業(yè)拓展市場空間的新出路。2017年蜜芽再次重磅出擊，上線自有品牌“兔頭媽媽甄選”，積極搶占頭部市場。其實，母嬰產(chǎn)品有很大比例是非標品，它們沒有明確的規(guī)格、型號，由廠家根據(jù)需要自行設(shè)計制造，生產(chǎn)廠家較多，消費者的品牌認知度不高。“兔頭媽媽甄選”則是從這個種類切入，加之精選模式的設(shè)定，所以在短時間內(nèi)率先獲得消費者的認可，在母嬰領(lǐng)域多了更多的話語權(quán)。

與此同時，劉楠還開始深耕內(nèi)容，做短視頻、做公眾號、做直播，通過自身產(chǎn)出的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容來滿足不同媽媽對專業(yè)知識、購物導(dǎo)向、娛樂休閑的需求，增強用戶粘性，實現(xiàn)內(nèi)容流量向線上商城的轉(zhuǎn)化。

蜜芽一路走來成長迅速也得益于資本的大量注入。在完成百度領(lǐng)投的D輪1.5億美元融資后高調(diào)曬出銀行入賬賬單，也確實符合蜜芽以往高調(diào)的打法。2017年10月，蜜芽CEO劉楠在公司內(nèi)部郵件中宣布：蜜芽已經(jīng)完成新一輪融資，并已實現(xiàn)正向現(xiàn)金流，自有現(xiàn)金儲備超過10億元。作為業(yè)內(nèi)公認的融資“快公司”，蜜芽在35個月里完成5輪融資，平均半年一次的融資速度。粗略統(tǒng)計，蜜芽前后共計完成5輪融資，總?cè)谫Y額約21.65億人民幣，近3億美元。

從垂直電商到嬰童公司 蜜芽還做了這些

劉楠曾表示：如果只是做電商，做垂直母嬰，母嬰做的再大，充其量也只是一個垂直領(lǐng)域的小天貓、小京東。而母嬰人群的需求是全方位的，除了線上購物的需求，還有大量的線下服務(wù)的需求有待滿足。確實，線上電商和線下實體各有優(yōu)勢，線上平臺主要還是在價錢便宜、商品豐富、絕對正品等三方面盡所能地做到極致，而線下實體店在即買即得、真實體驗、服務(wù)熱情等這些方面依然可以PK掉線上電商平臺。于是在2015年底到2016年初，為了彌補線上體驗感差的短板，蜜芽重新調(diào)整戰(zhàn)略，在線下增開實體店，通過延伸全產(chǎn)業(yè)鏈，來滿足母嬰人群線上線下全需求。

縱觀蜜芽的發(fā)展，2016年底到2017年初這個時間節(jié)點非常重要，蜜芽劉楠和時任蜜芽CFO的孫偉分別在不同的場合表態(tài)，如果蜜芽今后能做成一家還不錯的嬰童公司被大家記住，就很開心了。從那之后你會會發(fā)現(xiàn)其重點早已不僅僅在電商上，線下展開布局，零售服務(wù)都在延伸。早在2015年4月，蜜芽便聯(lián)手國內(nèi)知名的早教機構(gòu)紅黃藍成立合資公司，發(fā)力線下O2O。2016年初，蜜芽宣布聯(lián)手美中宜和、戰(zhàn)略投資悠游堂，將孕產(chǎn)、電商、親子娛樂、教育等領(lǐng)域一舉打通，引起了行業(yè)內(nèi)的震動，以及包括之后收購悠游堂和領(lǐng)投母嬰電商B2B平臺“海帶”等，頻繁的線下操作，按照劉楠的說法，并非轉(zhuǎn)型，而是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。這些繁雜的線下合作雖然橫跨多個場景——育兒、娛樂、教育、生產(chǎn)、醫(yī)療等，但共同之處就是蜜芽從始至終都是針對的同一用戶群體：母嬰和親子。這似乎正是對應(yīng)了蜜芽的愿景：在中國做一家還不錯的嬰童公司。

以上，蜜芽加速產(chǎn)業(yè)鏈延伸，大力布局線下母嬰零售店，全面進軍新零售貌似也在為成功上市添加籌碼。有知情人士透露，蜜芽已秘密籌備赴香港提交上市申請。通常，國內(nèi)的企業(yè)在獲得三輪融資之后會謀求上市，但據(jù)報道，蜜芽在完成D輪1.5億美元融資后仍然沒有明確表示出即將謀求上市的愿望，而仍表示將更多尋求在業(yè)務(wù)上的擴展性可能。如今E輪已經(jīng)完成，上市大計或許也到了提上日程的時候。

蜜芽和貝貝 到底有什么不同

關(guān)于蜜芽和貝貝，這幾年大家習(xí)慣性地把他們時不時的拿出來比估值，比融資，比這比那…不過從蜜芽貝貝這幾年的動作來看，雖然同樣做的是母嬰電商，但是他們采用了大相徑庭的發(fā)展路徑，逐漸形成差異化發(fā)展。

貝貝網(wǎng)以母嬰為切入點，很快就在現(xiàn)有母嬰核心品類基礎(chǔ)上，開始拓展居家百貨、服飾、美妝等相關(guān)品類，后又涉足親子服務(wù)，以及育兒寶、早教寶甚至社交電商貝店等一系列業(yè)務(wù)，無一例外都體現(xiàn)了貝貝不甘心只局限于母嬰電商或者母嬰產(chǎn)業(yè)這個賽道的野心，他看到的是更大的市場空間和更多主流的消費人群，他是要借以用戶為導(dǎo)向的思維“向一類人賣所有東西”。此外，貝貝CEO張良倫也說過自己對線下開店沒興趣。

反觀蜜芽，雖起家于跨境網(wǎng)購，開始于垂直電商，但在其母嬰護城河不斷被挑戰(zhàn)之后，蜜芽開始迅速擴大戰(zhàn)線，“上山下鄉(xiāng)”同時思路清晰的進行著。從一家單純的母嬰零售電商，發(fā)力布局O2O，開始注重發(fā)展線下兒童樂園和線下門店，從B2C自營平臺延展到自有品牌，迅速將線上線下徹底打通，讓線上零售和線下體驗連接互動。

通過蜜芽發(fā)展大事記我們可以清楚地看到，無論是在線上電商還是線下開實體蜜芽樂園打造自有品牌媽媽甄選，甚至是收購兒童游樂門店悠游堂等，蜜芽一直以來都是專注在母嬰這個領(lǐng)域做事情，同時試圖通過線下的深度體驗減少用戶的流失，將原有的以線上為主的服務(wù)媽媽的經(jīng)驗推廣到全國各地，從而源源不斷地產(chǎn)生真實、穩(wěn)定的流量，并反哺線上業(yè)務(wù)。但線下業(yè)務(wù)看起來是門好生意，但更考驗資金鏈、供應(yīng)鏈以及運營管理等，想要做好也并非易事。

母嬰電商是否是偽命題，做個純粹的母嬰電商當然是偽命題。為了續(xù)命必須變化，建立自己的護城河，貝貝在朝著自己的主流消費人群走去，朝著拼多多，云集等看起，貝店是貝貝新的G點；蜜芽在朝著自己成為一家還不錯的嬰童公司走去，慢下來，壘城墻。上半場的母嬰電商江湖變化算是暫時告一段落，但下半場的故事才剛剛開始……